Controller – Controlling

Die DNA des Unternehmers und Unternehmens benötigt das Controlling (Steuerung),
da das Leben ein Veränderungs-Prozeß ist, der proaktiv zu steuern ist.

1 Für wen ist der Artikel geschrieben?

Der Artikel richtet sich an Sie, als „Ehrbarer Kaufmann„, wenn Sie entweder mit dem Aufbau der Abteilung „Rechnungswesen“ in einem Start-Up betraut sind oder in einem bestehenden Unternehmen vom Rechnungswesen ins Controlling kommen wollen.. Er soll Ihnen die vielen Facetten des Rechnungswesens verdeutlichen, aber auch zeigen, wie Sie mit richtig gewählten Instrumenten ein genaues Abbild der Unternehmens-Prozesse in Zahlen erzielen können.

Außerdem will der Artikel bewusst machen, dass der Aufbau des für Sie geeigneten Rechnungswesens eine Frage der Zeit und der Systematik ist. Er zeigt auch, dass es einige Erfahrung benötigt, um alle Abläufe im Unternehmen zu erfassen, und in den Strukturen der Buchhaltung und des Controlling so abzubilden, dass ein genaues Abbild entsteht. Rechnungswesen und Controlling bilden einen Komplex, bei dem ein Instrument auf das andere aufbaut! Ein falsch gewählter Ansatz und die Nichtbeachtung der Regeln führen unweigerlich zu einem nicht 100 % -igen Ergebnis.

2 Rechnungswesen im Unternehmen

Der erste Gedanke des Unternehmers gilt dem Produkt und dem Markt. Und dies sollte immer so bleiben!

Die Entwicklung des Unternehmens bringt es mit sich, dass das Unternehmen in die Funktionsbereich, Einkauf, Produktion, Vertrieb, Verwaltung, … aufgeteilt werden muss. Je nachdem, in welcher Entwicklungsphase das Unternehmen gerade ist, Seed Phase, Start-Up Phase, Emerging Growth, Expansion, haben diese besondere Wichtigkeit.

Mit zunehmendem Wachstum werden diese Funktionen immer umfangreicher und der Unternehmer wird Verantwortung abgeben und für die einzelnen Funktionsbereiche jeweils eine Abteilung aufbauen.

Der Abteilung „Rechnungswesen“ fällt eine besondere Bedeutung zu, denn neben der „Aufsicht“ über die Liquidität- und Geldangelegenheiten des Unternehmens sollen hier auch die Buchhaltung, die Registratur und das Controlling abgewickelt werden. Weiterhin greift diese Abteilung in alle anderen Abteilungen des Unternehmens ein, oder ist zumindest präsent.

Erläutern möchte ich diesen Zusammenhang anhand eines Beispiels, dem Prozess der Liquiditätsplanung:

Die Liquiditätsplanung ist die Planvolle Zusammenführung der Ergebnisse mindestens vier eigenständiger Prozesse! Sie sollte niemals für Ihr Unternehmen so wichtig werden, dass der Fortbestand davon abhängig ist! Aber wenn es dazu kommen sollte, dürfen Sie nicht erst damit beginnen, den Prozess aufzubauen. Vielmehr sollte die Liquiditätsplanung durch die permanente, tägliche „Übung“ eine präzise Routine sein, die dann 100 % genaue und verlässliche Auskunft gibt.

Aus diesem Beispiel abgeleitet ergibt sich folgende Aufgabenstellung:

Welche Instrumente müssen zuerst installiert sein, um eine Liquiditätsplanung vornehmen zu können?

Sie benötigen folgende Instrumente:

Offene-Posten- Liste
erwartete Umsätze anhand des Auftragsbestandes (Planansatz)
offene Verbindlichkeiten
geplante Kosten

Es gilt jetzt, diese Instrumente so aufzubauen und so zu koordinieren, dass eine Liquiditätsplanung entsteht!

2.1 Struktur des Rechnungswesens.

„Die Säulen des Rechnungswesens!

Halten Sie sich unbedingt an Theorie, Lehre und Struktur!“

Rechnungswesen ist primär ein Zusammenspiel aus Buchhaltung und Betriebsdatenerfassung. Beide Bereiche müssen so verknüpft werden, dass Sie sinnvolle und richtige Werte erhalten. Weiterhin besteht eine Wirkung nach Außen, zum Beispiel mit der Bilanz und der Normierung im HGB und in den Steuergesetzen. Und eine Wirkung nach innen mit der Notwendigkeit, Kalkulationen und Kosten zu bestimmen.

Dabei orientiert sich die europäische Normierung des Rechnungswesens primär an Kosten und Erträgen sowie am Schutz der Gläubiger, wohingegen die angelsächsische Normierung eher Umsatz und zukünftige Profit-Möglichkeiten zulässt.

Beides ist in gewissem Maß richtig und ich möchte meine Betrachtung mit einer grundsätzlichen Frage untermauern:
Wollen wir nicht alle mit wenig Umsatz den meisten Gewinn erzielen? Denn wir wissen alle: Umsatz ist Arbeit, Gewinn ist Steigerung der Lebensqualität!

2.1.1 Externes Rechnungswesen.

Externes Rechnungswesen: Damit meint man die Ergebnisse aus der Bilanz, die für externe Interessengruppen wie Banken, Lieferanten, Kunden und Steuerbehörden unter Einhaltung der gesetzlichen Normen wichtig sind. Diese Aufgabe kann sehr gut von Ihrem Steuerberater erbracht werden.

2.1.2 Internes Rechnungswesen.

Unter internem Rechnungswesen versteht man die Nutzung der Buchhaltung im Zusammenspiel mit der Betriebsdatenerfassung, um damit Auswertungen für den eigenen Gebrauch zu erstellen, zum Beispiel für die Liquiditätsplanung, die Abweichung-Analyse und die Kalkulation. Das interne Rechnungswesen hilft Ihnen also, unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Das können nur Sie in Ihrem Unternehmen gestalten.

2.1.3 Betriebsdatenerfassung – die wenig beachtete Größe.

Die Betriebsdatenerfassung ist die dritte, wenig beachtete Säule des Rechnungswesens. Hier wird festgelegt, was eine Leistungseinheit kosten soll. Es werden verbrauchte Leistungen und entstandene Halbfertig- und Fertigprodukte erfasst. Das sind messbare Werte. Und diese müssen zu den erfassten Kosten auf die richtige Kostenstelle und Kostenart bei der Verbuchung jedes einzelnen Belegs passen. Es gilt also, das Rechnungswesen so zu strukturieren, dass die Ergebnisse aus der Betriebsdatenerfassung zu den Ergebnissen des Rechnungswesens passen.

Ein Beispiel: die Kosten pro Kilometer setzen sich zusammen aus den gemessenen Fahrleistungen und den Kosten. Erfassen muss man also die Fahrleistung in Kilometern und die Kosten, die dieses Auto verursacht. Sie sind dann falsch, wenn die Buchhaltung zum Beispiel Tankbelege falsch zuordnet oder die privat gefahrenen Kilometer nicht erfasst werden. Bei einem Fuhrpark mit 100 Fahrzeugen kann das passieren.

2.2 Der Weg ins Interne Rechnungswesen

Vom Steuerberater zum internen Rechnungswesen – Diplomatie ist gefragt! Es gibt Tausende von bürokratischen Dingen zu tun! Belasten Sie sich nicht damit! Die Buchhaltung hat am Anfang des Unternehmens hauptsächlich externe Wirkung und ist somit beim Steuerberater in besten Händen! Aber irgendwann will der Unternehmer eine tagesaktuelle Liste mit offenen Posten, will seine Liquidität in den nächsten 4 Wochen bis 6 Monaten planen, seine Kosten zuordnen, eine Kalkulation aufbauen, eine Planung machen und so weiter. Er will letztendlich sein Unternehmen in Zahlen abgebildet sehen. Dafür muss er eine aussagekräftige interne Buchhaltung aufbauen und benötigt eine Betriebsdatenerfassung, die dazu passende Werte liefert.

„Überzeugen Sie Ihren Steuerberater!“

Der Steuerberater kann diese Aufgabe einer aussagekräftigen internen Buchhaltung kombiniert mit dem Controlling nicht mehr erfüllen. Ganz einfach deshalb, weil er als „Externer“ zu weit weg ist von den täglichen Geschehnissen und der notwendigen richtigen Zuordnung der Belege. Allein schon die Zeitspanne zwischen der Abgabe der Belege beim Steuerberater am Monatsende bis zu deren Auswertung am Ende des folgenden Monats ist zu lang. Jedoch erschließen sich für den Steuerberater neue Beratungsfelder, die hauptsächlich in der Darstellung der externen Buchhaltung mit ihren Anforderungen an Handelsrecht und Steuerrecht liegen sowie in strategischer Beratung.

3 Struktur des internen Rechnungswesens finden!

„Die Struktur der einzelnen Instrumente muss aufeinander abgestimmt sein.

Das Ziel muss vorher definiert sein!

Rechnungswesen gestalten ist wie ein Haus bauen.“

Die Anforderungen an das interne Rechnungswesen sind unbegrenzt. Es gibt unendlich viele Instrumente, aber nur wenige sind für die Steuerung Ihres Unternehmens wichtig. Es gibt Standardinstrumente, die unbedingt angewandt werden müssen und andere, die nur für dieses Unternehmen wichtig sind. Hier gilt: Die Struktur der einzelnen Instrumente muss aufeinander abgestimmt sein. Und es gibt eine Hierarchie, wie welche Instrumente aufeinander aufbauen. Daran sollten Sie sich unbedingt halten. Dazu wieder ein Beispiel: eine Profitcenter Rechnung kann erst dann installiert werden, wenn die Struktur in externer und interner Buchhaltung richtig gelegt sind und die Verrechnungspreise stimmig sind. Die wichtigsten grundsätzlichen Instrumente sind eine unternehmenseigene Struktur der Konten der Buchhaltung und die Kostenarten- und Kostenstellen-Rechnung. Sind bereits in diesen Instrumenten strukturelle Fehler enthalten, ist das ganze zukünftige Gebäude der Kostenrechnung in Gefahr. Sind die Strukturen aber stimmig und richtig gesetzt, können zum Beispiel die Liquiditätsplanung und die Budgetierung aus derselben Struktur entwickelt werden. Liquiditätsplanung und Budgetierung passen dann auf ein Blatt Papier.

Abstrakt haben die einzelnen Instrumente folgende Ziele:
Zeitreihen aus Vergangenheit und Zukunft.

über das ganze Unternehmen oder
über bestimmte Segmente,
Produktgruppen,
Verkaufsgebiete etc.
Umsätze nach Produktgruppen
Gegenüberstellung Vergangenheit – Ist – Plan

Kalkulationssätze.

der Stundensatz,
der Materialeinsatz,
die Lohnstückkosten,
die Gemeinkosten
die Vertriebskosten

Gruppierungen zu.

Produkten
Verkaufsgebieten
Rohstoffen
Dienstleistungen

Kennzahlen.

für die tägliche Information
offen Posten,
Auftragsbestand,
geleistete Stunden etc.
langfristige Kennzahlen wie
Warenbestand,
Auftragsbestand,
Forschung und Entwicklung etc.

Auswertungen für externe Interessenten.

Steuererklärungen
Statistische Meldungen

3.1 Die geeigneten Strukturen finden und umsetzen.

„Die richtigen Strukturen und Instrumente finden, um korrekte Zahlen zu zeigen, bedarf des Erkennens der Struktur Ihrer Prozesse und der Auswahl der geeigneten Instrumente.“

Doch oft fällt es schwer, Strukturen zu entwickeln, die im Rechnungswesen ein genaues Abbild des Unternehmens darstellen. Das Problem besteht darin, unter Berücksichtigung der Regeln der abstrakten Betriebswirtschaft das individuelle Rechnungswesen zu entwickeln und gleichzeitig die Anforderungen aus der externen Buchhaltung ( z.B. steuerliche Vorschriften) zu erfüllen. Oder anders ausgedrückt: Wie kann der Produktionsablauf im Rechnungswesen so dargestellt werden (internes Rechnungswesen), dass die Buchhaltung die externe Wirkung erfüllt und auch noch die Grundlage für die Berechnung von z.B. Kalkulationssätzen sein kann? Welche Instrumente sind notwendig, wenn sich ein Start-Up zum Beispiel mit der Gewinnung von Blutplasma befasst oder Bekleidung aus Stoffbahnen schneidet oder Silber für hochreflektierende Metallbahnen verdampft oder Programmierleistungen erbringt? Die Bestimmung der Lohnkosten ist noch relativ einfach, schwieriger ist die Bestimmung des Maschinenstundensatzes. Ich denke hier an die Kosten der Stromerzeugung bei Windkraftanlagen, weil 80 % der Kosten Fix sind, aber der Wind unterschiedlich stark weht. Oder wie bestimmt man den Wert angefangener Programmierleistungen? Denn diese liegen im Computer und nicht am Lager und im Computer lässt sich schlecht messen oder zählen. Dies ist dann möglich, wenn die wesentlichen Einflussgrößen der betrieblichen Praxis in die abstrakte Lehre der Betriebswirtschaft übertragen werden und daraus eine überschaubare Struktur mit allen zur Verfügung stehenden Instrumenten des Rechnungswesens wird. Dies beginnt zum Beispiel mit einem Kontenrahmen, der auf das Unternehmen abgestimmt ist und der geeigneten Definition der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung.

3.2 Fehler, Gefahren und Risiken.

„Ist der Bauplan falsch, ist das Haus schief!“

3.2.1 Fehler.

Die häufigsten Fehler bei der Planung von Strukturen im Rechnungswesen sind:

3.2.1.1 Rechnungswesen im 2 dimensionalen Raum.

Um Fehler zu vermeiden, muss man wissen, dass sich Rechnungswesen letztendlich nur in einem zweidimensionalen Raum abspielt: Alle Tabellen haben zwei Achsen: die X- und die y-Achse. Selten ist es möglich, unter Beibehaltung einer Struktur (einer Achse) zwei und mehr Tabellen zu generieren. Dreidimensionale Darstellungen können schnell sehr unübersichtlich werden. Weiterhin ist strickt darauf zu achten, daß die verwendeten Begriffe immer die gleichen Inhalte haben. Zum Beispiel bieten ERP Systeme oft Funktionen an die aber unterschiedlichste Grundlagen fordern. Das Umsatzkostenverfahren benötigt eine andere Struktur im Kontenrahmen als das Gesamtkostenverfahren. Es sind zwei unterschiedliche Betrachtungen:
Umsatzkostenverfahren: Gewinn = Umsatz minus Kosten des Umsatzes
Gesamtkostenverfahren: Gewinn = Umsatz minus (Materialeinsatz + Gemeinkosten)

3.2.1.2 Buchungshygiene.

Ein anderer häufiger Fehler ist die Buchungshygiene, also die unrichtige Verbuchung der Belege in falschen Konten und Kostenstellen.

3.2.1.3 Vertauschen Kostenstellen und Kostenarten.

Ein weiterer häufiger Fehler ist das partielle Vertauschen der Struktur in einer Tabelle. Typisches Beispiel ist, das Vertauschen von Kostenstellen und Kostenarten im Betriebsabrechnungsbogen. Ein Beispiel verdeutlicht den Zusammenhang:
„Kosten pro Kilometer“ – die x-Achse stellt die Kosten dar, die y-Achse die gefahrenen Kilometer. Was passiert, wenn im Bereich von 70 – 130 km die Achsen vertauscht werden? Das Ergebnis heißt dann in diesem Bereich Kilometer pro Kosten. Können wir mit dieser Aussage etwas anfangen? In Amerika wäre das selbstverständlich: „miles per gallon“.

3.2.2 Gefahren bei der Einführung:

Der Prozess der Gestaltung des Rechnungswesens wird unterschätzt. Häufig passieren hier folgende Szenarien:

3.2.2.1 Wer soll das Rechnungswesen gestalten.

Der Unternehmer ist zunehmend mit den Auswertungen des Steuerberaters unzufrieden. Beide beschließen, einen Buchhalter einzustellen. Ein Buchhalter soll die oben beschriebenen Strukturen im Unternehmen auf bauen. Damit sind selbst exzellente Buchhalter überfordert, weil für den Aufbau der richtigen Struktur ein „Gestalter“ des Internen Rechnungswesen notwendig ist, der die Struktur der Buchhaltung ( externes Rechnungswesen ) nicht auf die Notwendigen Anforderungen der Steuergesetzgebung aufbaut, sondern diese gesetzesgültig an die Struktur des Unternehmens anpasst.

3.2.2.2 Rechtliche Gefahren.

Weiterhin setzt sich der Geschäftsführer rechtlichen Problemen aus. Ein Beispiel: Das Unternehmen hat sehr gut verdient und zahlt entsprechend Steuern. Die Steuervorauszahlungen werden nach oben angepasst. Im Folgejahr sind gleichbleibende Umsätze prognostiziert. Jedoch verzögert ein Großkunde die Abnahme eines Auftrages. Zur Sicherung der Liquidität muss nun frühzeitig eine Anpassung der Steuervorauszahlung erfolgen. Doch dafür ist eine Liquiditätsplanung notwendig!

3.2.2.3 Zeitschiene.

Ein weiterer Gefahrenpunkt ist die Zeitschiene bei der Einführung des internen Rechnungswesens. Das erste halbe Jahr wird benötigt, um die Grundstrukturen zu schaffen, die Gesamtidee zu entwickeln, die Buchhaltung anzupassen, laufende Reporting zu integrieren, das IT System kennen zu lernen und so weiter. Aus Sicht des Vorgesetzten ist in dieser Zeit aber nichts passiert und das, was man erreichen wollte, ist bisher nicht vorhanden.

3.2.3 Risiko

3.2.3.1 Gegenseitiges Verstehen

Für den Unternehmer, kann Rechnungswesen ein Buch mit sieben Siegeln sein. Die Logik von Soll nach Haben zu Buchen und letztendlich die Bestimmung des Gewinns anhand des Vermögenvergleich in einer Zeitperiode ist sehr verwirrend. Hinzu kommt ein Begriffs-Wirrwarr, gleiche Sachverhalte werden oft unterschiedlich bezeichnet. Das führt zu Missverständnissen und letztendlich zu Misstrauen. Der beauftragte „Gestalter“ muss genug Empathie haben, um alle Mitarbeiter abzuholen, und er muss ihnen die neuen Strukturen so erklären, dass sie akzeptiert werden. Auch hier gilt: Wenn Ihre Kollegen sagen: „Warum haben wir das eigentlich nicht schon immer so gemacht? Das ist natürlich ganz logisch!“ – dann gibt es wenig Reibungspunkte.

„Warum haben wir das eigentlich nicht schon immer so gemacht?
Das ist einfach ganz logisch!“

3.2.3.2 Altlasten.

Ein weiterer Aspekt ist die bestehende Struktur, die nun verändert wird. Der Einfluss des Festhalten auf die Geschäftsleitung ist enorm. Es ist viel Überzeugungsarbeit notwendig, dass es einen neuen Kontenrahmen gibt, oder ein neues Modell zur Bewertung der Bestände oder die „Cash flow“ Betrachtung ( Analyse der vergangenen Zahlungsströme ) und Liquiditätsplanung ( zukunftsorientierte Planung der Zahlungsströme) nicht das gleich sind.

3.2.3.3 Zuerst die Pflicht und dann die Kür.

Der „Gestalter des Rechnungswesens“ muss „NEIN“ sagen können und dürfen, wenn der Wunsch des Unternehmers nach einer bestimmten Auswertung im Hinblick auf das sich aufbauende, ineinander greifen der Instrumentarium des Rechnungswesens bisher nicht möglich ist.

4 Resümee.

„Es ist alles einfach – wenn logische und einfache Strukturen beachtet wurden – dann ist alles richtig und gut!“

Die Entwicklung eines für Ihr Unternehmen geeigneten internen Rechnungswesens ist ein aufwendiger Prozess. Es erfordert Erfahrung und Fingerspitzengefühl von Seiten des „Gestalters“ und den Mut, die Struktur für eine gesamtheitliches Rechnungswesen aufzuzeigen. Weiterhin ist die Bereitschaft des Unternehmens gefragt, sich verändern zu wollen und dem „Gestalter“ das notwendige Vertrauen zu schenken. „Change Prozesse“.
Weiterhin ist es wichtig, nicht zu schnell von den Tauben auf dem Dach zu träumen, sondern erst die Spatzen in der Hand aufzugreifen und das Fundament des Rechnungswesens zu legen, um dann die Stockwerke, die einzelnen Instrumente des Rechnungswesens Stück für Stück aufzusetzen. Die Tauben kommen dann von allein. Ob das Fundament richtig gelegt ist, zeigt sich in der Regel erst dann, wenn der 1. Stock aufgesetzt wird.

Start-Up´s nehmen sich meist zu viel in zu kurzer Zeit vor oder werden von der Marktentwicklung überrannt. Wichtig ist, die grundlegenden Instrumente fundamental richtig zu gestalten. Das kostet am Anfang Zeit, macht sich aber bezahlt, wenn die folgenden Stockwerke aufgesetzt werden. „Gut Ding will Weile haben“, lautet hier der Grundsatz. Und: „Weniger ist mehr“.

STEUERUNG mit Hilfe des Ennegramm

Der Controller – Architekt und Dirigent für interne Marken-Bildung = der „Steuermann“ von Mission – Vision – Leitbild mit GÜTE und Ordnung – Organisation – Struktur – Reihenfolge – Prozessen mit Plan und Überprüfung. Der Unternehmer-Privat-Sekretär erleichtert dem Mandanten individuell die Interpretation von richtiger und guter Steuerung.

Der Controller – seine Berufung – Controlling.

Das aktuelle IGC-Controller-Leitbild von 2013

Aktuelles Leitbild spiegelt heutige Anforderungen wider

Angesichts des rasanten Wandels des Unternehmensumfelds sind auch die Aufgaben und benötigten Kompetenzen des Controllers in Veränderung. Eine gestiegene Erwartungshaltung der Führungskräfte, höhere Volatilität des Marktumfelds, verstärktes Risikobewusstsein infolge der Finanzkrise, neue technologische Möglichkeiten in der Analyse und Bereitstellung von Informationen durch die Digitalisierung, Effizienzsteigerungsmaßnahmen mit dem Trend zu Shared-Service-Centern oder die steigende Aufgabenvielfalt im Controlling sind Entwicklungen, die zur aktuellen Fassung des IGC-Controller-Leitbilds führten. Das Leitbild wurde im Jahr 2012 überarbeitet und im Juni 2013 im Rahmen der Generalversammlung in Bukarest als IGC-Standard beschlossen. Es folgt weiterhin dem Bild des Controllers als proaktiven umfassenden Begleiter des Managers auf Augenhöhe, setzt seine Aufgaben jedoch in den Kontext des heutigen Wettbewerbsumfelds, wie Tab. 4 verdeutlicht.

Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.Controller … gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen. Sie sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.

Um das Leitbild und die beabsichtigte Bedeutung der kurzen und prägnanten Formulierungen für eine breite Basis verständlich und nachvollziehbar zu machen, wurde die aktuelle Fassung des Leitbilds erstmals durch einen Kommentar ergänzt, der auf www.igc-controlling.org abrufbar ist.

1. Rolle als Partner des Managements ist noch präsenter

Im Einleitungssatz des Controller-Leitbilds wird die grundsätzliche Rolle des Controllers als Partner des Managements beschrieben. Obwohl die Rolle unverändert geblieben ist, unterscheidet sich die Formulierung gegenüber der Version von 2002 deutlich. Es wurde der prozessuale Aspekt des Controllings („Controlling als der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens“) zu den Aufgaben verlagert und dafür die Rolle als Partner des Managements noch stärker herausgestrichen (s. Abb. 1).

Bei der Formulierung des Einleitungssatzes gab es zwei wesentliche Diskussionspunkte:

Partnerbegriff und
Mitverantwortung

Die Formulierung „Partner des Managements“ war eine bewusste Entscheidung entsprechend den zur Auswahl stehenden Begriffen Business-Partner, Management-Partner und Sparringspartner. Auch wenn international der Begriff des Business-Partners gängiger ist, soll mit der Formulierung „Partner des Managements“ zum Ausdruck gebracht werden, dass Controller mehr als Business Partner sind (auch Lieferanten sind Business-Partner) und ihre Aufgaben in enger Zusammenarbeit mit dem Management erfüllen. Das Bild des Sparringspartners wurde nicht in den offiziellen Text aufgenommen erklärt aber in Analogie zum Box-Sport Facetten der Rolle des Controllers. Der Sparringspartner hilft dem Sportler (Manager), besser zu werden und Höchstleistungen zu erbringen. Er kann dies nur tun, wenn er selbst boxen kann (d. h. übertragen das Geschäft versteht) und sein Gegenüber fordert, ohne dabei zu verletzen. Der Sportler muss eng mit seinem Sparringspartner für das gemeinsame Ziel zusammenarbeiten, der Sparringspartner gibt wertvolles Feedback, das jedoch gehört werden muss, den Wettkampf muss der Sportler (Manager) aber selbst bestreiten.

Letztverantwortung liegt beim Management, Controller sorgt für Rationalität

Der Hauptdiskussionspunkt im Einleitungssatz war die Frage der Mitverantwortung der Controller für die Zielerreichung. Diese wurde in der aktuellen Fassung nicht mehr explizit im Leitbild verankert, sondern in den begleitenden Kommentar gerückt. Hintergrund für diese Änderung war die Frage, ob es wirklich eine geteilte Verantwortung für den Erfolg eines Unternehmens geben kann. Neben rechtlichen Argumenten und Haftungsfragen führten Führungsaspekte („geteilte Verantwortung ist keine Verantwortung“) und die hierarchische Unterordnung des Controllers in der Aufbauorganisation zum Standpunkt, dass die Letztverantwortung für Erfolg und Zielerreichung nur beim Management liegen kann.

Gleichzeitig haben Controller, wie schon von Deyhle[1] früh definiert, den Auftrag zur ungefragten Beratung bzw., wie von Weber/Schäffer[2] definiert, den Auftrag der Rationalität-Sicherung und Begrenzung des Managements.

Die gewählte Formulierung soll ausdrücken, dass Manager am Ende für Erfolg und Zielerreichung verantwortlich sind und zur Rechenschaft gezogen werden. Dies ist jedoch kein Freibrief für Controller. Controller müssen, auch wenn hierarchisch unterstellt, mit aller Kraft und Kompetenz dafür sorgen, dass das Management zielorientiert handeln kann und dies auch tut. Damit leisten Controller, wie im Leitbild formuliert, einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Gleichzeitig werden in der aktuellen Fassung zwei weitere Punkte herausgestrichen, nämlich dass es um einen nachhaltigen Erfolg in allen Organisationen, nicht nur in gewinnorientierten Unternehmen, geht.

2. Leitbild definiert 5 wesentliche Aufgaben

Liste ohne Vollständigkeit

Das Leitbild definiert fünf wesentliche Aufgaben. Diese leiten sich aus der oben definierten Rolle des Controllers ab. Sie sind bewusst auf das Wesentliche reduziert und sollen nicht das ganze Spektrum an Controlleraufgaben wiedergeben. Die erste Aufgabe stellt mit dem Controlling-Prozess den Grundrahmen für alle weiteren Aufgaben dar.

Controlling als Managementprozess

Controlling im Verständnis der IGC ist eine zielgerichtete, zukunftsorientierte Führungsarbeit. Controlling ist der Managementprozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung in der Zusammenarbeit von Manager und Controller. Es bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. Controlling ist ein fortlaufender Prozess der Zielsetzung und Zielverfolgung, in dem Manager und Controller

Ziele vereinbaren,
Aktivitäten auf diese Ziele ausrichten und planen,
die Zielerreichung laufend messen und durch die geschaffene Transparenz Abweichungen frühzeitig erkennen und gegensteuern.

Controlling heißt, die Zukunft aktiv zu gestalten

Damit kommt den Aktivitäten des Planens und der laufenden Steuerung eine zentrale Bedeutung zu. Die Willensbildung im Rahmen der Planung definiert die Ziele und Mittel zu ihrer Erreichung. Controlling heißt, die Zukunft aktiv zu gestalten, auch wenn das Umfeld volatil und unsicher ist. Es geht nicht um ein passives „wie wird es wohl kommen?“, sondern um das aktive „wie möchten wir, dass es wird und was tun wir dafür?“[2] Im Controller-Leitbild ist das klare Bekenntnis zu Zielsetzung und Planung verankert, auch wenn dies im heutigen volatilen Umfeld schwierig erscheint und von vielen kritisch hinterfragt wird. Im Verständnis der IGC hat Planung nicht das Einzementieren in Planpositionen und damit die Reduktion unternehmerischer Flexibilität zum Ziel. Vielmehr sollen Unternehmen durch die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft auf mögliche Entwicklungen vorbereitet sein und auf diese rascher reagieren können.[3]

Controller müssen Ziele hinterfragen und Rationalität sichern

Entsprechend den oben skizzierten Verantwortlichkeiten von Managern und Controllern gibt das Management die eingeschlagene Richtung vor und bestimmt die Ziele. Controller dürfen sich jedoch keinesfalls auf die Rolle des Informationslieferanten im Rahmen der laufenden Steuerung zurückziehen. Controller müssen bereits in der Phase der Zielfindung die angestrebten Ziele als Sparringspartner auf Sinnhaftigkeit und Realisierbarkeit kritisch hinterfragen.

2.1 Aufgaben 1 und 2: Zielbildung, Planung und Steuerung

Controller müssen Chancen und Risiken suchen

Die ersten beiden Controller-Aufgaben des Leitbilds sind eng miteinander verbunden. Während Aufgabe 1 (s. Abb. 2) die Rolle des Controllers im fortwährenden Führungskreislauf der Zielsetzung und Zielverfolgung beschreibt, erläutert Aufgabe 2 in Abb. 3 den Teil der Zielsetzung und Planung im Führungsprozess. Es geht um die aktive, bewusste Zukunftsgestaltung im Spannungsverhältnis von Chancen und Risiken. Die Aufgabe des Controllers folgt konsequent der eingangs beschriebenen Rollenteilung von Managern und Controllern: Controller unterstützen das Management, versuchen aber dieses, wenn nötig, durch die Schlüssigkeit ihrer Argumente zu begrenzen. Die Letztentscheidung trifft jedoch das Management. Im Rahmen der Zielfindung und Planung müssen Controller aktiv nach unternehmerischen Chancen und den damit verbundenen Risiken suchen und leisten dadurch einen wesentlichen Beitrag zur richtigen Zielsetzung. Dies gilt für alle, notwendigerweise integrierten, Stufen der Zukunftsbeschäftigung ausgehend von der Strategischen Planung über die Jahresplanung und Budgetierung bis zum kurzfristigen Forecast.

2.2 Aufgabe 3: Koordination und Integration der Planungsaktivitäten

Koordination gewinnt in globalen Konzernen an Bedeutung

Die dritte Controller-Aufgabe in Abb. 4 beschreibt einen weiteren, nicht minder wichtigen Aspekt der Zukunftsgestaltung, nämlich jenen der Koordination bzw. des Alignments*, der primär in Konzernen von Bedeutung ist. Angesichts immer größerer, globalere Unternehmensstrukturen mit unterschiedlichsten Marktsituationen, kulturellen Gegebenheiten, Teilzielen, Boni, etc. steigt die Gefahr schlecht abgestimmter Organisationseinheiten, die in bester Absicht ihren jeweiligen Verantwortungsbereich optimieren, dabei aber die Auswirkungen auf andere Unternehmensteile nicht ausreichend berücksichtigen bzw. auch gar nicht überblicken können.

Angesichts der Komplexität heutiger Großkonzerne kommt der von Horváth definierten Controlleraufgabe der Koordination eine hohe Bedeutung zu. Es gilt mehr denn je, die Organisationseinheiten des Unternehmens zu koordinieren und auf ein Gesamtziel des Unternehmens auszurichten (Alignments). Die Koordination muss dabei horizontal zwischen den Divisionen und Abteilungen aber auch vertikal entlang der Unternehmenshierarchie erfolgen. Dies bedingt jedoch auch ein Alignments der Controlling-Abteilungen selbst, womit sich die Frage effektiver Strukturen und Abläufe im Controllerbereich stellt.

Koordination besteht aus organisationaler und inhaltlicher Abstimmung

Aufgabe 3 bezieht sich jedoch nicht nur auf die offensichtlich notwendige organisatorische Koordination, sondern auch auf die methodisch, instrumentelle Koordination. Dabei geht es vor allem um die Integration aller Planungsaktivitäten von der Strategischen Planung bis zu kurzfristigen Forecasts als auch die Integration der Controlling-Instrumente und deren Nutzung (Stichwort Self-BI). Dieser Aspekt wird auch in Controlleraufgabe 4 herausgestrichen (s. Abb. 5).

Controller-Aufgabe 3 zeigt die hohen Anforderungen an Controller. Sie müssen heute neben der fachlichen Expertise ein breites Geschäftsverständnis entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens, vom Vertrieb bis zur Beschaffung, aufweisen. Sie müssen vielfältige Aspekte berücksichtigen, diese analytisch auf den Punkt bringen, vielfältige Auswirkungen abschätzen, Zielkonflikte auflösen und zu einem logischen, wirtschaftlich erfolgreichen Ganzen zusammen-fügen können.

*Alignments = Ausrichtung des Verhaltens = Anpassung der Bewegungsrichtung eines einzelnen Individuums an den „Schwarm“

2.3 Aufgabe 4: Entwicklung und Pflege der Controlling-Systeme

In der Kerndomäne der Controlling-Instrumente und -systeme beschreibt das Leitbild in Aufgabe 4 drei wesentliche Aspekte: ganzheitliche Transparenz, Nutzung in der Entscheidungsfindung, Datenqualität. Controller-Aufgabe 4 des IGC-Leitbilds beschreibt in Abb. 5 die Aufgaben in der traditionellen Kerndomäne von Controllern: Instrumente und Systeme für die Entscheidungsfindung. Ergänzend zu der in Aufgabe 3 bereits angesprochenen Ganzheitlichkeit und Integration der Controlling-Systeme, umfasst die Beschreibung im IGC-Leitbild drei wesentliche Aspekte:

Controlling-Systeme müssen die relevanten unternehmerischen Entscheidungen unterstützen. Sie müssen einerseits strategische Fragestellungen wie z. B. das Ertragspotenzial neuer Technologien und die damit verbundenen Risiken, oder Rentabilität verschiedener Vertriebskanäle, Kundensegmente, etc. beantworten können. Andererseits müssen Controlling-Systeme operative Fragen der Effizienz, wie z. B. die Entwicklung der Kostenstrukturen von Abteilungen, Produkten oder die Ertragswirkung von Volumens- oder Produktmixverschiebungen transparent zeigen. Controlling-Systeme gehen damit weit über die Instrumente der Externen Rechnungslegung mit Bilanz, G+V und Cashflow-Statement hinaus.
Die mit Controlling-Systemen verbundene Transparenz muss jedoch zu besseren bzw. richtigen Entscheidungen führen. Neben der konzeptionellen Gestaltung der Systeme sind Controller laufend gefordert, dass die Systeme bei der Entscheidungsfindung auch tatsächlich zum Einsatz kommen und die damit verbundenen Kosten rechtfertigen.
Angesichts der zunehmenden Digitalisierung und den damit verbundenen Möglichkeiten kommt der Qualität der Daten eine zentrale Bedeutung zu. Controller stehen vor der Herausforderung, immer größere Datenvolumen (Big Data) zu strukturieren, auf ihre Aussagekraft und Einsatzmöglichkeiten zu bewerten und ihre Plausibilität zu hinterfragen.
Gerade der letzte Punkt wird angesichts zukünftig verstärkt automatisierter Analysen (Business Analytics) ein wesentlicher Arbeitspunkt von Controllern.

Zugleich sind Controller gefordert, ihre Rolle im Rahmen der Informationsversorgung des Managements gegenüber neu entstehenden Berufsfeldern wie dem Data Scientist mit entsprechender Kompetenz und Initiative abzustecken. Das „für sich Reklamieren“ ohne Kompetenz und Taten wäre ein großer Fehler genauso wie dieses Zukunftsfeld anderen zu überlassen.

Controller sind in der digitalen Transformation mehr denn je gefordert, die „single source of truth“ der Informationsversorgung des Top-Managements zu bleiben. Im Zuge der Überarbeitung des Leitbilds wurde die Frage, wie Controller die Datenqualität sichern können, intensiv diskutiert. Es ist offensichtlich, dass Controller die Qualität der Daten, wie z. B. die Aktualität der Stammdaten im ERP-System, nicht selbst sicherstellen können, sondern auf den Beitrag der Fachabteilungen angewiesen sind. Das Leitbild formuliert aber deutlich, dass Controller zumindest dafür verantwortlich sind, dass sie mögliche Probleme in der Datenqualität durch Plausibilitäts-Checks und Prüfroutinen erkennen und aufzeigen und nicht blind auf die Qualität der Daten vertrauen. Angesichts rasant steigender Datenmengen (Big Data) und automatisierter maschineller Analysen (Analytics) wird dies zu einer der großen zukünftigen Herausforderungen im Alltag von Controllern. Es klingt paradox, aber die zunehmende Digitalisierung verlangt von Controllern, sich verstärkt mit der Erstellung der Zahlen (Analyse der Datenqualität) zu beschäftigen, obwohl allgemein gefordert wird, dass sich Controller mehr mit der Verwendung der Zahlen und weniger mit ihrer Erstellung beschäftigen.

Herausforderung Digitalisierung: Controller sind gefordert, ihre Rolle gegenüber neu entstehenden Berufsfeldern, wie dem Data Scientist mit entsprechender Kompetenz und Initiative abzustecken. Das „für sich Reklamieren“ ohne Kompetenz und Taten ist genauso falsch, wie das Feld der Informationsversorgung freiwillig neuen Berufsbildern zu überlassen.

2.4 Aufgabe 5: Rationalitätssicherung

Die letzte Controller-Aufgabe des IGC-Leitbilds in Abb. 6 bezieht sich auf die eingangs beschriebene Aufgabe der Rationalitätssicherung bzw. Begrenzung des Managements und richtet sich hauptsächlich auf das Verhindern von Fehlentscheidungen. Controller sind grundsätzlich dem nachhaltigen Erfolg des Unternehmens verpflichtet.

In den „zehn Kernelementen nachhaltigen Controllings“ schreibt der Internationale Controller Verein in den Punkten 9 und 10 dazu:

„… Der Controller ist dem Wohl des Unternehmens und nicht partikulären Interessen verpflichtet …“
„… Wir verstehen Controller als das kaufmännische Gewissen des Unternehmens. Controller müssen Rückgrat beweisen, …“

Aufgabe 5 ist sicher die schwierigste aller Controlleraufgaben, da sie ein entsprechendes Konfliktpotenzial mit sich bringt und Controller zwingt, zwei sehr unterschiedliche Aufgaben zu verbinden und auszubalancieren. Einerseits müssen sie das Streben nach Umsatz- und Ertragswachstum unterstützen, indem sie Chancen und Verbesserungsmöglichkeiten aktiv aufzeigen (s. auch Abb. 3). Andererseits müssen sie als betriebswirtschaftliches oder kaufmännisches Gewissen zum Wohl des Unternehmens eine eigenständige Position beziehen und sich offen gegen persönliche Interessen und potenzielle Fehlentscheidungen des Managements stellen (s. Abb. 6).

Die Rolle des betriebswirtschaftlichen Gewissens ist schwierig und nicht selten konfliktträchtig, denn Führungskräfte haben im Allgemeinen einen ausgeprägten Wunsch nach Entscheidungsautonomie. Diesem können Controller nur sachliche Argumente aber keine aufbauorganisatorische Weisungsbefugnis entgegenstellen. Controller sehen sich daher häufig Situationen ausgesetzt, in denen sie zwischen Jobsicherheit bzw. Karriereperspektive und dem Berufsethos „mit einer unabhängigen, ungefärbten Meinung dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet“ wählen müssen. Das Spannungsverhältnis zwischen der Rolle als Partner des Managements einerseits und der Rolle als betriebswirtschaftliches Gewissen andererseits, dürfen Controller nicht zugunsten des persönlichen Vorteils oder des bequemeren Wegs auflösen. Die Herausforderung der Aufgabe als betriebswirtschaftliches Gewissen ist stark von der Persönlichkeit des Managements abhängig.[2] Die Bandbreite reicht dabei von Managern, welche die eigenständige und offene Meinung des Controllers geradezu einfordern, bis hin zu Managern, die Widerspruch nicht zulassen oder zumindest widersprüchliche Meinungen nicht an sich heranlassen. Im zweiten Fall sind für den Controller emotional belastende Spannungen zwischen ihm und dem Management vorprogrammiert.