Veröffentlicht von Verein am 22. Mai 2021

Pfingsten 2021

„Die einzige Pflicht, die wir der Geschichte gegenüber haben, ist, sie umzuschreiben“
Oscar Wilde (1854 – 1900).
So fokussieren uns täglich auf die bestmögliche Lösung und Leistung für unsere Interessenten, Mitglieder und Mandanten.

Guten Morgen, liebe Leserinnen und Leser,

Pfingsten – heute weiß kaum jemand mehr, was das bedeutet – war einst, neben Weihnachten und Ostern der dritte Höhepunkt des Jahreslaufs – Wolf-Dieter Storl.
Das jüdische Wochenfest (hebräisch Schawuot) ist eines der drei Pilgerfeste. Ein großer Teil des antiken Judentums war griechisch sprachig.
Hier hatte das Fest den Namen altgriechisch ἡ πεντηκοστή hē pentekostḗ „der fünfzigste“.
Gemeint ist der 50. Tag nach dem Fest der ungesäuerten Brote (Mazzotfest).
Geschichte des Pfingstfestes.

Eine fünfzigtägige Festzeit nach Ostern ist bereits im frühen 2. Jahrhundert in der Epistula Apostolorum bezeugt. Tertullian erwähnte sie als Freudenzeit, in der bevorzugt Taufen stattfanden. Weitere Belege kommen im 3. Jahrhundert aus Rom und Ägypten hinzu. Nach Ambrosius von Mailand sind diese Tage „wie ein einziger Sonntag“. Der fünfzigste Tag war als Abschluss dieser Festzeit etwas Besonderes, hatte aber noch keinen eigenständigen Festcharakter.

Im späten 4. Jahrhundert kommt der Brauch auf, die einzelnen Stationen der Passions- und Ostergeschichte an besonderen Terminen gottesdienstlich zu feiern (Triduum Sacrum, Heilige Woche). In Jerusalem und Umgebung steht das mit dem kaiserlichen Kirchenbauprogramm und dem aufblühenden Pilgertourismus ins Heilige Land in Verbindung.
In diesem Zusammenhang wurde auch die pentekostḗ-Festzeit nach Ostern aufgegliedert und regional teils der 40. Tag, teils der 50. Tag als Fest begangen, das sowohl die Himmelfahrt Christi als auch der Aussendung des Heiligen Geistes auf die Apostel zum Inhalt hatte. Um 400 setzte sich dann allgemein durch, den 40. Tag als Himmelfahrtsfest und den 5. Tag als Fest der Geistausgießung zu begehen, anscheinend zuerst in Spanien. Festpredigten von Johannes Chrysostomos, Gregor von Nazianz, Augustinus von Hippo und Leo dem Großen zeigen, wie Pfingsten zunehmend zum Osterfest in Beziehung gesetzt und als dessen Erfüllung interpretiert wurde. Die Tagen zwischen Himmelfahrt und Pfingsten wurde regional mit Fasten begangen, womit der Gedanke einer pentekostḗ-Freudenzeit aufgegeben war.

Es ist das Fest des Herabkommens des Heiligen Geistes über die Menschheit und über die Natur. Wald und Flur kleiden sich in frisches Grün, die Blumen blühen dem Himmel entgegen mit frischer Pracht und die Vögel singen liebliche Lieder.

„Der die Natur nicht kennt, liebt sie nicht.“ – Paracelsus.

Wie eine Taube schwebte der Heilige Geist sanft vom Himmel herab, wie Feuerzungen senkte sich sein Segen auf die Menschen und füllte sie mit Ekstase, so dass sie in „Zungen redeten“ und egal, wo sie herkamen, einander verstanden. So steht es in der Bibel. Im Galaterbrief heißt es: „Die Frucht, die der Geist hervorbringt, ist Liebe, Freude, Frieden, Geduld, Freundlichkeit, Güte, Glaube, Milde, Selbstbeherrschung. So etwas verbietet kein Gesetz.“ Das sind schöne Gedanken.

Die Brauchtümer an Pfingsten

Für das einfache Volk war Pfingsten – die Engländer nennen es Whitsuntide, „weiße oder weise Sonnenzeit“ – eine Steigerung der vielen Frühlingsfeste, die ihre Wurzeln in der vorchristlichen Naturspiritualität haben. Bis in die Neuzeit stand das Landvolk früh auf und badete auf den Wiesen im frischen Tau, dem Pfingsttau oder Heiligengeisttau, der, wie auch der Pfingstmaie, der grüne Strauß, Gesundheit und Lebensfreude verspricht. Der Pfingststrauch, davon war man überzeugt, vertreibe Gewitter, Krankheit, bösen Zauber und Ungeziefer. Es gab in der Pfingstzeit Umzüge und Ausflüge mit Wagen, die mit frischgrünem Laub geschmückt wurden –Wolf-Dieter Storl.

Die letzten 11 Tage – aus meinen Blickwinkel der System-Körper-Sprache – habe ich 8 Artikel für Sie herausgesucht und heute auf unserer Webseite präsentiert:

Deutschlands Katholiken fallen vom Glauben ab.
Der Muff von tausend Jahren vertreibt mehr Gläubige aus der katholischen Kirche als je zuvor. Doch die alten Männer an der Spitze wehren sich gegen Reformen. Wie soll das gutgehen?

Gefahr der indischen Mutation (B.1.617).
Wie zuvor bei der „Englischen Variante“, lässt sich beobachten in Großbritannien, was Deutschland womöglich noch bevorsteht. Die Ausbreitung der Variante 1.617.
Militärausgaben auf Höchststand.
Die Corona-Pandemie hat nicht zu einem Rückgang der Militärausgaben geführt. Diese befanden sich 2020 auf einem Rekordniveau. Die Vereinigten Staaten gaben mit Abstand am meisten aus.
Abschied vom Bargeld.
Der Einsatz von Bargeld in Deutschland ist während der Corona-Pandemie im vergangenen Jahr so stark zurückgegangen, wie das sonst in sieben Jahren passiert.
847 Milliarden Dollar – in den USA steigen die Aktienkäufe auf Pump erneut.
Die kreditfinanzierten Käufe der US-Anleger sind auf einen Höchststand geklettert.

Wie die Unternehmensvision als Führungsinstrument wirkt.
Wie können Führungskräfte die Unternehmensvision nutzen, um die Kräfte zu bündeln, die Aktivitäten in eine gemeinsame Richtung zu lenken und die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern? Welche Potenziale lassen sich nutzen?

Nachfolge im Unternehmen planen.
Die Unternehmensnachfolge ist Teil des Lebenszyklus eines Unternehmens. Doch viele Unternehmerinnen und Unternehmer tun sich schwer, rechtzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Mit dem Start der Nachfolgeplanung beginnt die Suche nach geeigneten Nachfolgern.

Die Kraft von Netzwerken, Beziehungen, Natur und Schwarm-Intelligenz.
Wie resilient wir sind, hängt auch von unserem persönlichen Umfeld ab. Wissenschaftler haben erforscht, was Menschen in Krisen stark macht – und wie man sich ein schützendes Netz aufbauen kann.

Einen neuen Mythos braucht die Welt und der Mensch!

Denn der ALTE hat den Menschen dahin geführt, wo er heute steht:
In einer Sackgasse!

1. Deutschlands Katholiken fallen vom Glauben ab.

Der Trend, war schon 2008 sichtbar, doch er wurde ignoriert, nun bricht die Brücke in sich zusammen,
wie die Brücke von Genua. Quelle: junge Welt erscheint in der Verlag 8. Mai GmbH.
Ausgabe vom 24.12.2008 – Deutsche fallen vom Glauben ab.

15.08.2018, Italien, Genua: Ein Lkw steht auf der am Vortag eingestürzten Autobahnbrücke Morandi. Foto: Luca Zennaro/ANSA/AP/dpa +++ dpa-Bildfunk +++

Frankfurt/Main. Die beiden großen christlichen Kirchen in Deutschland schrumpfen unaufhaltsam. Gerade noch jeweils knapp ein Drittel der Bevölkerung ist evangelisch beziehungsweise katholisch. Die jüngsten Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Der Anteil der Katholiken an der Gesamtbevölkerung sank im Vergleich von 2006 zu 2007 um 0,2 Prozentpunkte auf 31,0 Prozent. Nach Angaben der Deutschen Bischofskonferenz waren Ende 2007 rund 25,461 Millionen Menschen in der Bundesrepublik Mitglied der katholischen Kirche. Bei den Protestanten sieht es noch schlechter aus. Zum 31. Dezember 2007 gab es nur noch 24,832 Millionen evangelische Kirchenmitglieder, rund 269.000 weniger als Ende 2006, wie aus einer gerade veröffentlichten Statistik der EKD hervorgeht. Der Anteil der Protestanten an der Gesamtbevölkerung sank damit im Jahresvergleich von 30,5 auf 30,2 Prozent. Bei der Betrachtung nach Bundesländern – die in der Regel nicht den Grenzen der Landeskirchen entsprechen – zeigt sich laut EKD neben dem West-Ost-Gefälle ein deutliches Süd-Nord-Gefälle und »eine ausgeprägte Entkirchlichung in den Stadtstaaten«: Während im Saarland noch 84,6 Prozent der Menschen einer der beiden großen christlichen Kirchen angehören, sind es in Hamburg weniger als die Hälfte und in Sachsen-Anhalt nur noch knapp ein Fünftel. (AP/jW).

Das Resultat:

Der Muff von tausend Jahren vertreibt mehr Gläubige aus der katholischen Kirche als je zuvor. Doch die alten Männer an der Spitze wehren sich gegen Reformen. Wie soll das gut gehen? Die SPIEGEL-Titelstory. Eine Stadt, einst Hort des Katholizismus. Eine Immobilie, 10.000 Quadratmeter groß. Eine Institution, 453 Jahre alt. Doch die Zukunft des Priesterseminars St. Bonifatius inmitten der Altstadt des Bischofssitzes Mainz ist ungewiss.

Tausende Priester haben hier, hinter der Barockfassade aus rotem Sandstein, ihren akademischen Schliff bekommen. Im Erdgeschoss hängen die vergilbten Gruppenfotos der Anwärter vergangener Jahrzehnte. Je jünger die Bilder, desto kleiner die Grüppchen. 1965 studierten 139 Seminaristen, aktuell sind es 9. Die Zahl der Priesterweihen sank im selben Zeitraum von 19 auf 2. Alexander Deick, 21, ist im fünften Semester dabei. Spricht er außerhalb der Mauern von St. Bonifatius über seinen Berufswunsch, stößt er häufig auf Unverständnis: »Ich habe schon das Gefühl, mich rechtfertigen zu müssen.« Wenn er dann erkläre, Priester zu werden sei seine »Bestimmung«, lenkten die meisten zwar ein. Doch Deick blickt der Realität ins Auge: »Die Kirche hat ein großes Imageproblem.«

Zu wenig sei passiert, seit 2010 der Missbrauchsskandal in der katholischen Kirche ruchbar wurde, das sagen fast alle. Und Gründe, die Institution für abgehoben oder ignorant zu halten, bietet sie seitdem reichlich: Etwa wenn, wie in Limburg, ein Bischof sich in seine Residenz bronzene Fensterrahmen für 1,7 Millionen Euro einbauen lässt, die Modernisierung des Baus weit über 30 Millionen Euro verschlingt. Wenn andererseits, wie in Hamburg oder Mainz, angesehene katholische Schulen aus wirtschaftlichen Gründen aufgegeben werden. Wenn, wie aktuell in Speyer, gegen Ordensschwestern eines Kinderheims wegen mutmaßlicher sexueller Vergehen ermittelt wird. Doch auch abseits solcher Affären, im religiösen Kerngeschäft, so der Vorwurf, werde auf die Wünsche und Erwartungen der Gläubigen nicht eingegangen: die Rolle der Frauen in den Pfarreien, der Umgang mit gleichgeschlechtlichen Paaren, die überkommene Sexualmoral.

Deshalb ist die Abkehr von der Kirche kein Problem nur des Erzbistums Köln, keine Bewegung gegen den Traditionalisten Woelki. Es ist eine Massenflucht, eine Abstimmung mit den Füßen, bundesweit. 2019 haben sich in Deutschland 272.771 Katholiken abgemeldet, so viele wie nie zuvor. Neuere Zahlen gibt es noch nicht, aber der Trend scheint sich zu beschleunigen. Für das erste Quartal 2021 melden auch Bistümer wie Mainz, Speyer und Würzburg höhere Austrittszahlen als im Vergleichsquartal des Vorjahres. 22,6 Millionen Katholiken gab es 2019 noch in Deutschland, rund zwei Millionen weniger als zehn Jahre zuvor.

»Ich kann den Frust der Ausgetretenen zu 100 Prozent nachvollziehen«, sagt einer, der seit 30 Jahren in der Kirche aktiv ist – und zwar in einer so herausgehobenen Position, dass er seinen Namen hier nicht lesen möchte; nennen wir ihn also den Theologen Meier. Er liebt seinen Job und würde die Institution gern retten. Aber seit ebenjenen 30 Jahren, beklagt Meier, habe sich »so gut wie nichts verändert«. Die Austrittswelle sei »das Ergebnis jahrzehntelang ausgesessener Strukturreformen«. Und diese Welle werde von den Kirchenoberen unterschätzt: »Es sind nicht mehr nur die Randkatholiken, die davonlaufen«, sagt der promovierte Theologe. »Es sind die Treuesten der Treuen.« Jene Gläubigen also, die die Kirche am Leben und am Laufen halten, oft unentgeltlich, im Ehrenamt. Meier: »Es ist eine Kernschmelze in Gang.«

Der Befund: Nicht vertrauenswürdig:

Deutschland ohne die katholische Kirche, das ist nicht nur spirituell schwer vorstellbar, es wäre auch praktisch schwierig. Allein im Erzbistum Köln betreibt sie 664 Kitas und Kindergärten, 282 Heime, 366 Büchereien und 43 Krankenhäuser. Vieles von dem, was an sich zur Daseinsvorsorge des Staates gehört, leisten die Kirchen, die katholische wie die evangelische. Zum Teil jahrhundertealte Verträge garantieren beiden Institutionen Macht, Autonomie – und per annum mehr als eine halbe Milliarde Euro aus der Bundeskasse. Diakonie und Caritas sind nach dem Staat die größten Arbeitgeber im Land. Bevor sich mancher Bürgermeister mit der Kirche anlegt, überlegt er also erst einmal, welche Verantwortung sie ihm abnimmt, von der Kinderkrippe bis zum Seniorenstift.

Andererseits hat die Coronakrise gezeigt, welche Rolle der Klerus im gesellschaftlichen Diskurs aktuell spielt: nahezu keine. Er ist fast unsichtbar und unbedeutend. Und das im größten Menschheitsdrama seit Ende des Zweiten Weltkriegs. Die Pandemie geriet zur Stunde der Virologen, der Intensivmediziner, der Psychologen und Ethiker – nur nicht zur Stunde der Geistlichen, des Fachpersonals für Leben, Leiden und den Tod. Die deutschen Bischöfe mussten sich vorwerfen lassen, sie hätten Sterbenden in Pflegeheimen und Krankenhäusern die Sakramente verwehrt. Begehrten sie auf, als 2020 Gottesdienste ausfallen sollten? Sie nahmen es hin, als wäre der Kirchgang ein Freizeitvergnügen wie der Besuch eines Kinos oder Fußballstadions. Im Shutdown war der Klerus stummer als Friseure oder Hoteliers.Man muss ja nicht gleich dem Philosophen Peter Sloterdijk folgen, für den sich in Coronazeiten eine zunehmende Nutz- und Funktionslosigkeit der Kirche offenbart hat.
Es reicht schon festzustellen, dass kaum ein Oberhirte mit Verve, Charisma oder Autorität im Wettstreit der Meinungen und Interessen durchdrang. Der Grund scheint simpel: Wer die Restbestände an Glaubwürdigkeit verspielt hat, dem wird nicht mehr geglaubt – weiterlesen.

2. Gefahr der indischen Mutation (B.1.617).

Wie zuvor bei der „Englischen Variante“, lässt sich beobachten in Großbritannien, was Deutschland womöglich noch bevorsteht. Die Ausbreitung der Variante 1.617.2.
BEKE SCHULMANN – WISSENSCHAFTSREDAKTEURIN, NDR INFO.
SANDRA CIESEK – VIROLOGIN, UNIVERSITÄTSKLINIKUM FRANKFURT – CORONAVIRUS: FOLGE 89:

Lassen Sie uns mit einem Blick auf Indien anfangen. Dort ist die Corona-Lage immer noch sehr angespannt und die Fallzahlen steigen auch weiterhin stark an. Zuletzt starben dort nach Angaben der
Johns-HopkinsUniversität täglich zwischen 3000 und 4000 Menschen an den Folgen einer Covid-19-Erkrankung. In vielen Fällen ist dafür die Variante B.1.617 verantwortlich.
Die hat mittlerweile auch ihren Weg in andere Länder und auch nach Europa gefunden. In über 40 Ländern wurde sie schon festgestellt. Die Weltgesundheitsorganisation hat sie als besorgniserregend eingestuft,
also als „Variant of Concern“. Lassen Sie uns rekapitulieren. Was macht eine Variant of Concern aus?

3. Militärausgaben auf Höchststand.

Die Corona-Pandemie hat nicht zu einem Rückgang der Militärausgaben geführt.
Diese befanden sich 2020 auf einem Rekordniveau.

Die Vereinigten Staaten gaben mit Abstand am meisten aus. Globale Militärausgaben auf Höchststand – Corona-Effekt erwartet. Fast 250 Franken oder 220,6 Euro pro Erdenbürger gab die Welt 2019 durchschnittlich für das Militär aus. Das sind 3,6 Prozent mehr als 2018 und entspricht 2,2 Prozent des globalen Bruttosozialprodukts. Damit dürfte zunächst ein Höchstwert erreicht worden sein, vermuten Friedensforscher. Die Staaten der Erde haben im vergangenen Jahr fast 2 Billionen Dollar in ihre Militärapparate gesteckt. Weltweit wurden 2019 insgesamt schätzungsweise 1,917 Billionen Dollar (1,87 Billionen Franken oderrund 1,65 Billionen Euro) und damit 3,6 Prozent mehr als im Vorjahr für das Militär ausgegeben, wie aus einem am Montag veröffentlichten Bericht des Stockholmer Friedensforschungsinstituts Sipri hervorgeht.

Dies sei ein neuer Höchststand seit Beginn vergleichbarer Schätzungen im Jahr 1988. „Wir können mit einiger Sicherheit sagen, dass die Pandemie keinen signifikanten Einfluss auf die globalen Militärausgaben 2020 hatte“, erklärte der Sipri-Forscher Diego Lopes da Silva. Es müsse sich erst noch zeigen, ob die Länder dieses Ausgabenniveau auch im Laufe eines zweiten Pandemiejahres aufrechterhalten würden. Sein Institut wies allerdings darauf hin, dass die Schätzungen diesmal coronabedingt mit einer größeren Unsicherheit behaftet seien als sonst.

Spitzenreiter Amerika

Unangefochtener Spitzenreiter bei den Verteidigungsausgaben bleiben die Vereinigten Staaten, die im letzten vollen Amtsjahr von Präsident Donald Trump nach neuen Zuwächsen mit Ausgaben von schätzungsweise 778 Milliarden Dollar für 39 Prozent des globalen Militäraufwands verantwortlich waren. Deutschland legte derweil um 5,2 Prozent auf geschätzte 52,8 Milliarden Dollar zu, was dem größten prozentualen Anstieg aller Top-10-Staaten entsprach. „Die jüngsten Erhöhungen der amerikanischen Militärausgaben lassen sich in erster Linie auf hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie mehrere langfristige Projekte wie die Modernisierung des Atomwaffenarsenals und die Beschaffung von Waffen in großem Umfang zurückführen“, äußerte Sipri-Forscherin Alexandra Marksteiner.

4. Abschied vom Bargeld.

Durch Corona bezahlen die Deutschen deutlich weniger mit Bargeld. Die Werttransport-Branche reduziert Fuhrpark und Personal. Manche Unternehmen verdienen an der Einlagerung von Bargeld für Banken. Die Corona-Pandemie hat den Bargeldeinsatz in Deutschland etwa so stark zurückgedrängt, wie das sonst in sieben bis zehn Jahren passiert. Darauf reagiert die Werttransport-Branche, indem sie die Zahl der Geldtransporter und der Mitarbeiter verringert. Im Handel seien durch die verstärkte Kartenzahlung im vergangenen Jahr mehr als 70 Milliarden Euro Bargeld weniger eingesetzt worden als im Vorjahr, sagte Harald Olschok, der Hauptgeschäftsführer der Bundesvereinigung Deutscher Geld- und Wertdienste, der F.A.Z. Für die Werttransportbranche habe das einen Umsatzrückgang um 25 Prozent bedeutet, von 600 auf 450 Millionen Euro. Die Transportunternehmen hätten die Zahl der Geldtransporter um rund 6 Prozent auf 2280 verringert, knapp 300 Arbeitsplätze seien in diesem Zusammenhang abgebaut worden. Normalerweise sinke der Anteil des Bargeldes im Handel langsam, aber stetig um etwa einen Prozentpunkt im Jahr. Mit der Pandemie habe sich das deutlich beschleunigt auf zuletzt weniger als 40 Prozent des Volumens der Zahlungen im Handel. Man rechne zwar damit, dass das Volumen der Zahlungstransaktionen im Handel nach dem Lockdown wieder steige – der Anteil der Barzahlungen aber werde wohl nicht wieder auf das alte Niveau zurückkehren.

In der Pandemie werde zwar weniger Bargeld im Handel eingesetzt, dafür sei die Nachfrage nach Bargeld zum Horten stark gestiegen. Nur verdienten die Transportunternehmen daran nur einmal, wenn das Geld dann beim Empfänger verbleibe. „Im Februar und März vergangenen Jahres ging die Bargeldnachfrage drastisch nach oben“, sagte Olschok. „Unsere Geldtransporter sind Tag und Nacht gefahren.“ Der Bargeldumlauf im Euroraum sei auf Jahressicht um 11 Prozent auf 1,1434 Billionen Euro gestiegen – das sei der stärkste Anstieg seit der Euroeinführung gewesen. Aber das Geld werde nicht mehr so stark bewegt.

Die Einstellung des 500-Euro-Scheines durch die EZB vor einiger Zeit, sonst von Bargeldfreunden oftmals auch scharf kritisiert, sieht Olschok für seine Branche sogar eher als Vorteil. Schließlich übernähmen kleinere Geldscheine jetzt die Rolle des großen: „Wenn jetzt jemand 10.000 Euro in seinem Tresor einlagern will, entsteht aus unserer Sicht ein größeres Bargeld-Transportvolumen als früher.“

Zitate zum Geld:

„Wer viel Geld hat, kann spekulieren; wer wenig Geld hat, darf nicht spekulieren; wer kein Geld hat, muss spekulieren.“ — André Kostolany US-amerikanischer Finanzexperte, Journalist und Schriftsteller 1906 – 1999.
„Geld ist geprägte Freiheit.“ — Fjodor Dostojewski, buch Aufzeichnungen aus einem Totenhaus.
„Der Wert von Geld interessiert mich null. Mich interessiert die Freiheit, die das Geld mir verschafft: morgens aufstehen und machen, worauf ich Lust hab.“ — Dieter Bohlen deutscher Musiker, Produzent und Songwriter.
„Das Geld, das man besitzt, ist das Instrument der Freiheit; dasjenige, dem man nachjagt, ist das Instrument der Knechtschaft.“ — Jean Jacques Rousseau französischsprachiger Schriftsteller 1712 – 1778 Bekenntnisse, Band II.
„Wenn jemand sagt, es geht nicht um das Geld, geht es um das Geld.“ — Henry Louis Mencken US-amerikanischer Publizist und Schriftsteller 1880 – 1956.
„Es gibt mehr als eine Art der Freiheit… die Freiheit zu, und die Freiheit von. In den Tagen der Anarchie war es die Freiheit zu. Jetzt ist dir die Freiheit von gegeben. Unterschätze das nicht.“ — Margaret Atwood, Buch: Der Report der Magd.
„Geld stinkt nicht!“ — Vespasian römischer Kaiser 9 – 79 Vespasianus 23.
„Zeit ist Geld.“ — Benjamin Franklin amerikanischer Drucker, Verleger, Schriftsteller, Naturwissenschaftler, Erfinder und Staatsmann 1706 – 1790.
„Zeit ist der Arbeitsmesser, wie Geld der Warenmesser ist: und Arbeit wird teuer, wenn man nicht sehr eilt.“ – Francis Bacon.
Geld verdirbt nicht den Charakter, sondern offenbart diesen – OekoHuman.
„Geld verändert die Menschen nicht – aber Geld potenziert, wer und was du bist! Bist du gut, macht Geld dich besser. Bist du ein großes Arschloch, wirst du ein Riesen-Arschloch!“ — Will Smith amerikanischer Schauspieler, Filmproduzent und Rapper 1968.
„Das Intimste der Intimsphäre ist das Geld. Wenn man weiß, wieviel Geld ein Mensch hat, weiß man von ihm fast alles.“ — Salvador Dalí spanischer Maler, Grafiker, Schriftsteller, Bildhauer und Bühnenbildner 1904 – 1989.
Last but not least – Dirk Müller in einem Interview 2016 und da digitales Geld (z.B. Überwiesung) auch etwas mit der Börse zu hat, auch dieser Link.

5. Achthundertsiebenundvierzig Milliarden Dollar – in den USA steigen die Aktienkäufe auf Pump erneut.

André Kostolany.

Kostolanys Philosophie ist von einer profunden Abneigung gegen die klassische Volks- und Betriebswirtschaftslehre gekennzeichnet. Damit meinte André Kostolany nicht, dass man nur aufgrund von Intuition und Phantasie investieren solle, sondern dass man sich inhaltlich sehr intensiv mit dem jeweiligen Investment auseinandersetzen und dieses verstehen müsse. Und dann benötige man eben noch die Phantasie, um sich eine spätere positive Entwicklung z. B. einer bestimmten Aktie vorstellen zu können. Denn wenn alle schon investiert hätten, brauche man keine Phantasie mehr, um sich vorstellen zu können, dass dies Papier schon gestiegen ist, dann sei es aber meist schon zu spät. Kaufe man aber nur blind billige Papiere, sei die Gefahr auch hoch, dass diese Papiere billig blieben.

Posthum erschien im Februar 2000 sein letztes Buch Die Kunst über Geld nachzudenken, in dem er sich mit der Zyklik der Märkte und Börsenpsychologie auseinandersetzte und die seiner Meinung nach grundlegenden Mechanismen der Börse darstellte: Für die Kurzfristigkeit von Marktentwicklungen prägte er den bis heute in der Finanzszene gebrauchten Begriff der „zittrigen Hände“, den Verursachern überkaufter Märkte; im Gegensatz dazu halten in überverkauften Märkten die von ihm „Hartgesottene“ genannten den Großteil der Aktien. Mittelfristig hielt er die Geldversorgung der Wirtschaft und die Börsenpsychologie für die wichtigsten Determinanten von Aktienkursbewegungen. Langfristig würden die Aktienkurse der Unternehmen hingegen mit deren wirtschaftlicher Entwicklung und Gewinnsituation korrelieren. Nach Kostolany besteht jede Hausse und Baisse aus drei Phasen: Korrektur, Anpassung und Übertreibung.

Die kreditfinanzierten Käufe der US-Anleger sind auf einen Höchststand geklettert. Allerdings gibt es Zeichen, dass sich die Stimmung etwas abkühlt.

Die kreditfinanzierten Käufe der US-Anleger sind auf einen Höchststand geklettert. Kreditfinanzierte Käufe treiben die Aktienmärkte in den USA weiter an. Der Wert des sogenannten Margin Debts stieg im April auf einen erneuten Höchststand von 847 Milliarden Dollar. Das zeigen Daten, die die US-Aufsichtsbehörde Finra veröffentlicht hat. Das Margin Debt ist der Teil eines Investments, den Anleger nicht selbst bezahlen, sondern Broker vorfinanzieren. Der Marktwert des Depots dient dabei als Sicherheit. Seit März 2020 ist dieser Wert mittlerweile um knapp 77 Prozent gestiegen. Der marktbreite US-Leitindex S&P 500 hat im selben Zeitraum um rund 62 Prozent zugelegt.

Das Margin Debt gilt als Indikator, wie stark der Mark gehebelt ist – der englische Begriff dafür ist „Leverage“. Ungewöhnlich ist das nicht: Es ermöglicht Investoren, während einer Rally noch mehr Aktien zu kaufen und ihre Rendite in die Höhe zu treiben. Befeuert wird dieser Trend durch die expansive Geldpolitik der Notenbank Fed, die den Markt mit billigem Geld geflutet hat. Ein umfassendes Bild über das Leverage hat aber noch nicht einmal die Fed selbst. Denn die Daten der Finra umfassen lediglich die Meldungen der Broker – sie sind sozusagen nur die Spitze des Eisbergs. Nicht erfasst wird beispielsweise, wenn Hedgefonds für ihre Geschäfte spezielle Finanzprodukte wie Derivate nutzen. Die Fed hatte deshalb zuletzt in ihrem Finanzstabilitätsbericht vor dem daraus entstehenden Risiko gewarnt. Denn der Grad dieser Hebelwirkung wird oft erst klar, wenn Wetten spektakulär platzen – wie zuletzt beim Family-Office Archegos. Dessen Kollaps sorgte für Blockverkäufe im Wert von mehreren Milliarden Dollar. Die kreditgebenden Banken machten letztendlich einen Verlust von mehr als zehn Milliarden Dollar.

Anleger werden wieder vorsichtiger

Insofern gilt ein steigendes Margin Debt auch als Indikator, dass die Risiken für einen deutlichen Rücksetzer steigen. Bei sinkenden Kursen müssen die Anleger Geld als Sicherheit nachschießen – ansonsten verkaufen die Broker die Aktien in den fallenden Markt hinein – ein sogenannter Margin Call. Das drückt die Kurse weiter nach unten, was wiederum weitere Zwangsverkäufe auslöst – ein Szenario, das zuletzt beim Bitcoin-Ausverkauf zu beobachten war. Da die Finra ihre Daten zum Margin Debt mit einer Verzögerung von drei Wochen veröffentlicht, spiegeln sie aber nicht das aktuelle Stimmungsbild wider. Zuletzt gab es Zeichen, dass die US-Anleger wieder vorsichtiger werden. Das Bulle-Bär-Verhältnis, also der Überhang von Optimisten gegenüber Pessimisten am Aktienmarkt, ist auf zehn Prozent gesunken. Das ist weit entfernt von den Extremwerten aus diesem Jahr bei mehr als 30 Prozent. Zudem sind die Spekulationen auf Long-Positionen zurückgegangen, wie das Put-Call-Verhältnis der Chicagoer Optionsbörse CBOE anzeigt. Der Anteil der Put-Optionen, mit denen Anleger ihr Depot absichern können, ist zuletzt gestiegen, nachdem sie zuvor seit dem vergangenen Herbst auf steigende Kurse gewettet hatten.

Mehr: Den Aktienmarkt auszutricksen funktioniert selten, zeigt diese Studie.

6. Wie die Unternehmensvision als Führungsinstrument wirkt.

Wie können Führungskräfte die Unternehmensvision nutzen, um die Kräfte zu bündeln, die Aktivitäten in eine gemeinsame Richtung zu lenken und die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern? Welche Potenziale lassen sich nutzen? – siehe auch Business-Wissen.

Die Vision als bildhafter Zukunftsentwurf des Unternehmens.

Die Vision repräsentiert die unternehmerische Ausrichtung und bildet das unternehmerische Handeln ab. Dadurch wird die Unternehmensvision zu einem glaubwürdigen und attraktiven Bild der zukünftigen Unternehmensentwicklung mit einem szenarioartigen Charakter. Sie weist in eine bestimmte Richtung, ohne den Rahmen zu verbindlich zu fixieren. So können aus der Vision die Unternehmensziele abgeleitet und damit das Management bei der Entscheidung unterstützt werden, auf welche Produkte, Kundengruppen oder Märkte das Unternehmen seine Ressourcen konzentrieren soll. Welche Rolle die Vision für Führungskräfte spielen kann, wird vor allem bei der Betrachtung ihrer Funktionen und Effekte deutlich.

Vision hat Sinngebungs- und Motivationsfunktion.

Visionen stellen sinnstiftende Zukunftsentwürfe dar und können als Quelle der Motivation für die Beschäftigten und Führungskräfte dienen. Diese Funktion beruht auf der persönlichen Identifikation jedes einzelnen Unternehmensmitgliedes mit der Unternehmensvision. Die Vision ermöglicht es Organisationsmitgliedern, den Beitrag ihrer Arbeit in einem größeren Kontext zu betrachten, was sie motiviert. Motivation ist eine Voraussetzung für zielorientiertes Handeln und Verhalten und deshalb aus der Perspektive der Führungskräfte ein Ansatz, um Strategien zur Performancesteigerung einer Organisationseinheit zu entwickeln. Führungskräfte können die Vision gezielt nutzen. Zum Beispiel, indem sie diese ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und deren eigenen Beitrag zur Erfüllung der Vision bewusst machen. Mithilfe direkter Kommunikation vermittelt die Führungskraft die Vision und lebt sie in ihrer Rolle als Vorbild vor.

Vision hat Identitätsfunktion.

Die Vision kann eine kollektive Identität, eine Gemeinschaft, entwickeln. Sie bildet das Vorhaben ab und stiftet Identität. Auch dies können sich Führungskräfte zunutze machen, indem sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Vision in ein „Wir-Gefühl“ einbinden. So kann die Führungskraft für ihre Organisationseinheit eine spezifische Identität schaffen. Hier sollten sich Führungskräfte fragen, was die eigene Organisationseinheit tun kann, um sich der übergeordneten Unternehmensvision anzunähern und welche Rolle die eigene Abteilung oder das eigene Team in diesem Zusammenhang spielt.

Vision hat Richtungs- und Orientierungsfunktion.

Die Vision versteht sich als Leitstern oder Leitidee und gibt mit ihrer Zielrichtung zugleich das grundlegende Unternehmensziel an. So soll das Unternehmen zukunftsorientiert geführt werden und den Organisationsmitgliedern Sicherheit vermitteln. Der Orientierungs- und Richtungscharakter der Vision richtet sich sowohl auf Handlungen und Entscheidungen der Unternehmensmitglieder als auch auf die täglichen Aktivitäten der Führungskräfte aus. Die Vision unterstützt somit die Führungskräfte bei der Einordnung ihres Wirkens im Unternehmen. Die aus der Vision abgeleitete Richtung beeinflusst die Einordnung der Rolle von Abteilungen und Teams im Unternehmen, was beispielsweise für die Einführung eines neuen Geschäftsmodells unabdingbare Voraussetzung ist. Erst die Kraft des Zukunftsbildes ermöglicht es, die vielen Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung zu überwinden und die neuen Rollen, Prozesse und Strukturen in den Organisationseinheiten zu verankern. Außerdem hilft die Unternehmensvision durch ihre klare Ausrichtung, Komplexität im Unternehmen zu reduzieren. Vereinfachte unternehmensinterne Vorgänge erleichtern so den Führungsalltag.

Vision hat Fokussierungsfunktion.

Durch die Vision fokussiert sich das Unternehmen auf seine Kernaktivitäten und priorisiert diese. Die Bedeutung der Vision zeigt sich darin, dass sie Wesentliches über Unwichtiges stellt. Es fällt so leichter, sich auf die Kernaktivitäten zu konzentrieren, was die Leistung der Beschäftigten steigert. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen ihre Kräfte gezielter ein. Diesen Aspekt können Führungskräfte für ihren Bereich übernehmen und dadurch die Vision als Grundlage für das Priorisieren einsetzen. Um wirksamer zu fokussieren, sollte die Führungskraft wissen, welche Kernaktivitäten in ihrem Bereich zum Erreichen der Vision am meisten beitragen. Das sind die Kernaktivitäten, die besonders wichtig sind.

Vision hat Integrationsfunktion.

Die Vision fördert das systemische Denken und Handeln der Unternehmensmitglieder. Dadurch können einzelne führungspolitische Aktivitäten zu einem Gesamtkonzept integriert werden. Durch die Unternehmensvision werden Führungsinstrumente systematisch aufeinander abgestimmt, sodass eine nach Innen gerichtete Integration gemäß einem stimmigen Führungskonzept erfolgt. So kann das visionsorientierte Führungsverhalten alle Ziele, Strategien und Instrumente daraus ableiten. Die Vision zeigt sich in der formalen Integration, aber auch in der Partizipation aller Betroffenen im Prozess der Entwicklung und Implementierung der Unternehmensvision. Organisationsmitglieder und Unternehmensvision beeinflussen sich wechselseitig, was den integrativen Charakter der Vision deutlich macht. Damit wird ein „fitting“ der Teilkonzepte der Führungstätigkeit generiert, das einerseits die Unternehmensvision und andererseits die Beschäftigten als Akteure des Unternehmens im Blick hat. Die Unternehmensvision stellt so ein wichtiges personalpolitisches Führungsinstrument dar.

Vision hat Kreativitäts- und Innovationsfunktion

Die menschliche Schöpfungskraft drückt sich in der Vision aus. Der Visionsprozess verlangt nicht nur ein großes Kreativitätspotenzial im Unternehmen, er fördert auch die Kreativität der einzelnen Personen im Unternehmen. Darüber hinaus setzt die angestrebte Vision Innovationspotenziale frei. An die Realisierung einer Vision schließen sich meist Forschungs- und Entwicklungsprojekte an, die wiederum Innovationsprozesse starten.

Diese Potenziale sind im Führungsalltag wichtig, da es künftig nicht ausreichen wird, sich auf die Verwaltung von Tätigkeiten und Abläufen zu konzentrieren. Führungskräfte müssen Innovationen in ihren Bereichen fördern und können in diesem Zusammenhang die Vision als Tool zur Kreativitätssteigerung nutzen.

Weitere Funktionen der Vision.

Werden die vielfältigen Funktionen der Unternehmensvision eingesetzt, gibt es weitere Effekte. So kann die Unternehmensvision für die Organisation und ihre Mitglieder eine Außenwirkung entfalten. Sie wirkt, ob beabsichtigt oder nicht, auf diverse Stakeholder wie Kapitalgeber, Lieferanten, Vertreter aus Öffentlichkeit und Politik, Kunden und Kooperationspartner. Das kann Führungskräften das Handeln mit externen Akteuren erleichtern. Je nachdem wie umfassend der Kreis relevanter Stakeholder gezogen werden kann, vermag eine Vision auf wirtschaftliche und gesellschaftliche Wechselbeziehungen einwirken und nachhaltig eine Branche, einen Markt, eine ganze Gesellschaft oder die internationale Wirtschaft beeinflussen. Deshalb sollte im Außenverhältnis des Unternehmens das zukunftsgerichtete Vermitteln einer Vision von den Führungskräften nicht unterschätzt werden.

Die „Farbigen Blick-Winkel“ – Mindset und Szenarien: „Schwarz und Weiß”.

7. Nachfolge im Unternehmen planen.

Die Unternehmensnachfolge ist Teil des Lebenszyklus eines Unternehmens. Doch viele Unternehmerinnen und Unternehmer tun sich schwer, rechtzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Mit dem Start der Nachfolgeplanung beginnt die Suche nach geeigneten Nachfolgern – siehe auch Business-Wissen.

Warum Unternehmensnachfolge oft nicht gestartet wird

Die Übergabe des Unternehmens aus Altersgründen ist ein zwangsläufiger Prozess. Irgendwann sind die Eigentümerinnen und Eigentümer eines Unternehmens so alt, dass sie ihr Unternehmen an andere übergeben wollen oder müssen. Der demografische Wandel macht diesen Prozess mehr und mehr zu einer Herausforderung; es stehen weniger Nachfolgende bereit. Das wird sich in den nächsten Jahren verstärkt zeigen.

Sich rechtzeitig, ab der Lebensmitte (mit etwa 50 Jahren), um seine Nachfolge zu kümmern, das ist eine der wichtigsten Empfehlungen, die alle Experten im Bereich Nachfolge den Unternehmern raten. Die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer wissen es instinktiv auch – und gehen ihre Nachfolge trotzdem nicht an. Wird mit dieser letzten wichtigen und einmaligen Unternehmer-Entscheidung ein Scheitern befürchtet? Was macht die Nachfolge so schwierig? Wo liegen die Gründe des immer wieder Aufschiebens?

Sicher spielen hier emotionale und psychologische Aspekte eine wesentliche und oft unterschätzte Rolle. Sie sind verbunden mit Angst vor dem Alter, dem Verlust an Anerkennung und Bedeutung und mit der Sorge, Entscheidungen zu treffen, die weit über das eigene Schaffen hinaus reichen. Das Loslassen des eigenen Lebenswerks fällt vielen schwer, vor allem ohne eine persönliche Perspektive nach der Übergabe. Die frei werdende Zeit motiviert und sinnerfüllt aufs Neue zu füllen, kommt vielen, die ja durch ihr Unternehmen bereits erfüllt sind, nicht in den Sinn. Wozu auch, wenn das Unternehmen der Lebenssinn schlechthin ist? Für die meisten steht ihr Unternehmen an Nummer 1, erst dann folgen Familie und Partnerschaft.

Hintergrund: Viele Unternehmen suchen eine Nachfolge

Es gibt nach wie vor keine amtlichen Daten zur Anzahl und Art der Übergaben oder Übernahmen von Unternehmen. Laut Schätzungen des IfM Bonn steht eine steigende Zahl an mittelständischen Unternehmen vor einer Übergabe. „Wegen fehlender amtlicher Statistiken schätzt das IfM Bonn seit Mitte der 1990er-Jahre die Zahl der Unternehmen in Deutschland, die vor der Übergabe stehen. Die vorliegende Schätzung für den Zeitraum 2018 bis 2022 kommt zum Ergebnis, dass etwa 150.000 Unternehmen mit rund 2,4 Millionen Beschäftigten zur Übergabe anstehen.“

Enge Verbindung von Familie und Unternehmen als mögliches Risiko bei der Nachfolge

Bedeutet das Ende des Unternehmens auch das Ende der Familie? Die Systeme Familie und das System Unternehmen sind eng verknüpft. Der Erfolg des einen bedeutet auch den Erfolg des anderen. Die Identifikation als Familienunternehmen ist groß, damit verbunden sind eine Zugehörigkeit und ein Status innerhalb der Gesellschaft.

Wenn das Unternehmen die Familie zusammengehalten hat, dann ist das Hinauszögern der Nachfolgeregelung nur verständlich. Die beiden Systeme Familie und Unternehmen sind über Jahrzehnte miteinander gewachsen und geben sich damit eine Art von Sicherheit untereinander. Sich einzugestehen, dass das Unternehmen womöglich nicht mehr zukunftsfähig ist, erfordert ehrliche Auseinandersetzung und Bilanzierung des Lebenswerks. Markt und Menschen sind ständigen Veränderungen ausgesetzt. Wird die künftige Unternehmensstrategie nicht an den jeweiligen Markterfordernissen angepasst, sondern vor allem an den Bedürfnissen der Familienmitglieder, kann es die Existenz des Unternehmens gefährden.

Trotz der unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse beider Systeme – Familie und Unternehmen – kann die Nachfolge gelingen. Insbesondere bei emotional aufgeladenen Verstrickungen zwischen Familie und Unternehmen kann mit externer, begleitender Unterstützung die Nachfolge gesichert werden. Man muss sich nicht auf sein Glück verlassen, wenn der Generationenwechsel bevorsteht nach dem Motto „wird schon klappen“. Und man muss sich nicht darauf verlassen, dass der Übergebende familienintern ein Machtwort spricht, wer zukünftig die Firma leiten soll.

Hintergrund: Nachfolge im Unternehmen systemisch betrachten

Systemisches Denken bedeutet, ganzheitlich zu denken, alle Beteiligten mit einbeziehen und auch das betroffene unternehmerische Umfeld miteinzubeziehen. Ohne alle Beteiligten zu sehen und deren Sichtweise zu berücksichtigen, werden unnötig Widerstände auftauchen und der Erfolg ausbleiben. Es gibt nicht die eine ultimative Lösung, sondern es muss zu dem Betroffenen, hier dem Unternehmer, passen. Systemisches Denken bedeutet deswegen auch, dass es keine richtige oder falsche Sichtweise gibt, sondern nur eine subjektive.

Die Nachfolge als Veränderungsprozess birgt sowohl Chancen als auch Risiken. Aus systemischer Sicht geht es vor allem darum, Ressourcen und Kompetenzen aufzudecken. Das Gute aus dem Bisherigem zielorientiert mit in die Zukunft zu nehmen. Innovationen im Unternehmen zu ermöglichen und gleichzeitig die Stärken des Unternehmens zu bewahren. Entscheidend bei der eigenen Nachfolgeregelung ist der Faktor „Bereitschaft“. Statistisch gesehen ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Familienunternehmen stillgelegt werden, als dass sie über die zweite oder dritte Generation fortbestehen. Nur etwa zehn Prozent der Familienunternehmen erreichen die dritte und etwa fünf Prozent die vierte Generation. Über die fünfte Generation hinaus schafft es rund ein Prozent – mehr erfahren Sie bei OekoHuman.

8. Die Kraft von Netzwerken, Beziehungen, Natur und Schwarm-Intelligenz.

Wie resilient wir sind, hängt auch von unserem persönlichen Umfeld ab. Wissenschaftler haben erforscht, was Menschen in Krisen stark macht – und wie man sich ein schützendes Netz aufbauen kann.

Ein Anästhesist, nennen wir ihn Jacob, beschrieb seinen Job vor der Pandemie gern als »neunzig Prozent Langeweile, zehn Prozent Horror«. Abgesehen von einigen anspruchsvollen Operationen und der Leitung seiner Abteilung mit mehreren Hundert Ärzten und Krankenschwestern war Jacobs Alltag geprägt von Routinen – damals, vor der Covid-19-Pandemie.Da die Anästhesiologie nicht auf telemedizinische Methoden zurückgreifen kann, können Jacob und sein Team nicht ins Homeoffice, sondern arbeiten jeden Tag im Krankenhaus. Jacob wechselte also binnen weniger Tage von leicht gelangweilter Routine in einen kompletten Wahnsinn.

»Zwei Monate lang habe ich nachts nicht geschlafen«, erzählt er. »Ich schickte mein Team mit unzureichendem Schutz in den täglichen Kampf, ohne wirklich zu wissen, wie viele von ihnen krank werden könnten.«

Jacob spürte die Last, sowohl für ein Team verantwortlich zu sein, das ihm sehr am Herzen lag, wie auch für das Leben vieler Patienten. Als 16-Stunden-Tage zur neuen Routine wurden, musste er entscheiden, wie und wann wer in seinem Team unter diesen schwierigen Umständen arbeiten würde. »Es gab Nächte und Wochenenden, an denen einige [Kollegen] mich anriefen und am Telefon weinten. Sie hatten Angst um ihr Leben.« Genau wie Jacob selbst.Zusammengebrochen ist Jacob unter all dem Druck allerdings nicht. Er und sein Team haben ihre Arbeit während der gesamten Pandemie erfolgreich fortführen können. Wie hat es Jacob geschafft, diese außergewöhnlich stressige Zeit zu überstehen?

Die Stichworte: Resilienz und Volition – im Spiegel-Artikel geht es um Resilienz.

Die Fähigkeit, sich von Rückschlägen zu erholen, gilt oft als zentraler Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Menschen. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass Resilienz die Arbeitszufriedenheit, das Engagement bei der Arbeit sowie das allgemeine Wohlbefinden steigern und Depressionen vorbeugen kann. Es gibt sogar Hinweise darauf, dass Resilienz vor körperlichen Krankheiten schützt. Klassischerweise gilt Resilienz dabei als Qualität, die wir Menschen vor allem dann in uns selbst finden, wenn wir auf die Probe gestellt werden – eine Art innerer »Schneid«, der es den Starken unter uns ermöglicht, wieder aufzustehen.

Die Verbindung zu anderen Menschen fördert Resilienz.

Das ist allerdings nicht zwangsläufig unsere einzige Quelle für mentale Stärke. Forschung zeigt, dass Resilienz nicht nur eine individuelle Eigenschaft ist, sondern besonders auch durch tragfähige Beziehungen und Netzwerke gefördert wird. Wir können unsere Resilienz durch eine Vielzahl von Interaktionen in unserem privaten und beruflichen Umfeld stärken. Durch sie können wir Anforderungen des Arbeitsalltags abfedern und Herausforderungen handhabbarer machen. Im Austausch mit anderen Menschen können wir den Sinn unseres Tuns leichter erkennen oder gemeinsam Wege aus Krisen entwickeln. Menschen in unseren Unterstützungssystemen können uns empathisch begegnen, uns in schweren Zeiten zum Lachen bringen oder unsere Resilienz stärken, indem sie aus einer neuen Perspektive auf unsere Probleme schauen. Kurz gesagt, Resilienz ist keine Qualität, die wir tief in uns selbst finden müssen: Wir können tatsächlich resilienter werden, wenn wir uns in unseren schwierigsten Zeiten mit anderen verbinden.

Beziehungen machen widerstandsfähig.

Zwischenmenschliche Verbindungen können uns helfen, bei großen Herausforderungen im Privatleben oder im Beruf widerstandsfähiger zu reagieren. Ein gut ausgebautes Beziehungsnetz kann uns helfen, uns von Rückschlägen zu erholen, indem es

uns hilft, Aufgaben zu verteilen und plötzliche Aufgabenfluten zu bewältigen;

uns hilft, Menschen oder politische Winkelzüge in einer bestimmten Situation besser zu verstehen;

uns hilft, Selbstvertrauen zu entwickeln, um unter Druck gegenzuhalten und für uns selbst einzustehen;

uns hilft, einen Ausweg aus Krisen zu sehen;

für uns empathische Unterstützer bereithält, mit denen wir negative Emotionen loswerden können;

uns dabei hilft, über uns selbst und unsere Situation zu lachen;

uns an den Sinn oder die Bedeutung unserer Arbeit erinnert;

unseren individuellen Horizont erweitert, damit wir die Perspektive auch bei Rückschlägen nicht verlieren.

Auch Jacob hat es in der zweifellos härtesten Zeit seiner gesamten Karriere gelernt: Resilienz ist ein Mannschaftssport.

Während ein Teil von Jacobs Resilienz eindeutig seiner persönlichen Stärke entsprang, stärken Beziehungen seine Widerstandsfähigkeit. Ganz unterschiedliche Personen in seinem Netzwerk halfen ihm entscheidend dabei, durch diese außergewöhnliche Zeit zu navigieren – jede und jeder mit einer neuen Perspektive oder einer helfend ausgestreckten Hand.

Kollegen, Vorgesetzte, Familie: Sie geben Kraft und Rückhalt.

Erstens stärkte seine Chefin Jacobs Selbstvertrauen mit konstruktiven Anregungen und bestätigendem Feedback: »Sie war immer für mich ansprechbar, was mir dabei half, mir nicht mehr endlos Gedanken über alle möglichen Entscheidungen zu machen.« Darüber hinaus nutzte er die starke professionelle Beziehung, die er zu einem anderen Abteilungsleiter aufgebaut hatte, um das hohe Arbeitsaufkommen gemeinsam zu bewältigen. So konnte Jacob unwichtige Aufgaben abgeben und bürokratische Blockaden umgehen, um notwendige Ressourcen zu sichern: »An einigen wirklich wichtigen Wegscheiden hat uns das geholfen, nicht überrannt zu werden.« Zudem sprang immer wieder sein Personalleiter ein und übernahm die Verantwortung für mehrere neue Arbeitsgruppen, die im Zuge der Pandemiebekämpfung eingerichtet worden waren.

Zu wissen, dass sich eine zuverlässige Person um diese Bereiche kümmerte, »hat den Stress oft von einer 10 auf eine 8 heruntergeschraubt.« Selbst der tägliche Austausch mit seiner Büroleiterin spielte für Jacob eine wichtige Rolle – mit ihr konnte er selbst unter großem Stress lachen. »Es war noch kein Galgenhumor, aber sarkastische Kommentare zu schwierigen Kollegen oder Situationen haben die Lage für uns etwas aufgelockert und unser Gefühl verstärkt, im selben Team zu sein«, erinnert er sich. Jacob hatte auch das Glück, zu Hause einen wichtigen Zufluchtsort zu finden. Bei seiner Frau, die ebenfalls einen medizinischen Hintergrund hat, konnte er seinem Ärger Luft machen, worauf sie sowohl empathisch wie auch mit Lösungsvorschlägen reagierte. Auch seine Kinder spielten eine Rolle, die ihm allerdings erst nach der ersten Krise bewusst wurde: »Sie waren stolz auf mich. Sie haben mir das auch gesagt, was mich besser als alles andere motivierte, mich zusammenzureißen und weiter durchzuhalten.«

Wie baue ich ein Netzwerk auf?

Zusammengefasst zeigt das Beispiel Jacob, dass Resilienz nicht nur dadurch entsteht, überhaupt ein Netzwerk von Unterstützern aufzubauen, sondern dass es darauf ankommt, diese Menschen gerade dann zu kontaktieren, wenn man sie am meisten braucht. Es sind die Interaktionen selbst – Gespräche, die Ihre eigenen Pläne bestätigen oder Ihren Blickwinkel auf eine Situation verändern; Gespräche, in denen Sie mit anderen lachen oder die Sie darin ermutigen, sich nach einer Krise weiterzumachen. Natürlich wird uns allen regelmäßig vorgebetet, dass wir Netzwerke aufbauen sollen, um unsere Karrieren voranzutreiben; entscheidend ist dabei aber, dass diese Beziehungen unser tägliches Wohlbefinden auch nachhaltig stärken können. Beziehungen sind vielleicht unsere am meisten unterschätzte Ressource.

Ein Netzwerk, das solche wertvollen Beziehungen enthält, entsteht allerdings nicht über Nacht. Menschen, die durch außergewöhnliche Widerstandsfähigkeit aufgefallen sind, haben ihre wertvollen authentischen Beziehungen in vielen unterschiedlichen Bereichen ihres Lebens erworben – nicht nur bei der Arbeit, sondern auch durch sportliche Aktivitäten, ehrenamtliche Arbeit, bürgerschaftliche oder religiöse Gemeinschaften, durch Buch- und Dinnerclubs oder Elterngruppen. Interaktionen in diesen Sphären erweitern das Leben um neue Dimensionen, fügen der eigenen Identität neue Facetten hinzu und öffnen so gewissermaßen die Blende, durch die Sie Ihr Leben betrachten. Sind Ihre Beziehungen gefächert und gefestigt genug, um Sie zu stützen, wenn Sie Rückschläge erleiden? Im Folgenden lernen Sie eine Übung kennen, mit der Sie dies überprüfen können.

Schritt 1: Identifizieren Sie Ihre wichtigsten Resilienzbedürfnisse.

Im Folgenden finden Sie acht häufige Quellen von Resilienz, die in Beziehungen und Netzwerken zum Tragen kommen. Die Forschung zeigt, dass diese nicht für alle Menschen gleich wichtig sind. Manche Menschen schätzen zum Beispiel gemeinsames Lachen besonders, während andere einen empathischen Umgang bevorzugen. Unsere Resilienzbedürfnisse sind individuell verschieden und werden durch unsere Geschichte, unsere Persönlichkeit und unseren beruflichen und privaten Kontext geprägt. In ihrer Gesamtheit sind unsere Beziehungen ein Werkzeugkasten, auf den wir in unseren schwierigsten Zeiten zurückgreifen können.

Identifizieren Sie anhand der folgenden Liste drei Quellen der Resilienz, die Sie in Ihrem Leben am liebsten stärken würden.

Empathie: Über Beziehungen haben wir empathische Unterstützer, mit denen wir gemeinsam negative Emotionen loswerden können

Aufgabenflut: Beziehungen helfen uns, hohes Arbeitsaufkommen zu bewältigen

Politik: Beziehungen helfen uns, Menschen und ihre Beweggründe und Verhaltensweisen zu verstehen

Widerstandskraft: Beziehungen stärken unser Selbstvertrauen, um unter Druck gegenzuhalten

Vision: Beziehungen zeigen uns in Krisen mögliche Auswege und schärfen den Blick nach vorn

Perspektive: Beziehungen erweitern unseren individuellen Horizont, um auch bei Rückschlägen nicht das Wichtige aus den Augen zu verlieren

Sinn: Beziehungen erinnern uns an die Bedeutung unserer Arbeit

Humor: Beziehungen helfen dabei, über uns selbst und unsere Situation zu lachen

Schritt 2: Planen Sie, wie Sie Ihre Kontakte erweitern.

Überlegen Sie ausgehend von diesen drei Bedürfnissen, welche Personen oder Gruppen in Ihrem Umfeld diese befriedigen könnten. Beziehungen, die Sie resilienter machen, können auf zwei Arten absichtsvoll kultiviert werden.
Erstens können Sie bestehende Beziehungen erweitern. Sprechen Sie zum Beispiel bei einem kurzen Plausch mit einer Teamkollegin mal nicht nur über Berufliches, machen Sie Witze – und lernen Sie den Menschen hinter der Kollegin besser kennen. Oder sie verstärken den Draht zu einflussreichen Arbeitskollegen, die Ihnen helfen, in schwierigen Situationen gegenzuhalten.
Zweitens können Sie auf neue Gruppen oder Personen zu gehen, um so wichtige Elemente der Resilienz zu kultivieren – das können etwa spirituelle Gemeinschaften sein, die Sie an Ihre Bestimmung erinnern, oder Menschen mit ähnlichen Interessen, mit denen es Ihnen emotional gut geht. Die Erweiterung unseres Netzwerks hilft uns, unser Leben um neue Dimensionen zu erweitern – und so vielfältige Beziehungen und Verbindungen aufzubauen, über die wir wachsen und die den täglichen Anstrengungen einen Sinn geben.

Die Autoren:

Rob Cross und Danna Greenberg sind Professoren am Babson College, einer auf Wirtschaftswissenschaften und Entrepreneurship spezialisierten Privatuniversität in den USA. Cross forscht zu Leadership-Themen, Greenberg hat sich auf Management und Organisationslehre spezialisiert. Karen Dillon hat sich als Autorin und langjährige Mitarbeitern von Clayton Christensen auf Innovationsthemen spezialisiert; als Redakteurin der Harvard Business Review war sie für deren Print-Ausgabe verantwortlich.

Die Untersuchung:

Um den Einfluss von Beziehungen und Netzwerken auf die individuelle Resilienz zu untersuchen, führten die Wissenschaftler Tiefeninterviews mit insgesamt 150 Führungskräften durch. Diese stammten aus 15 Organisationen, aus denen jeweils fünf Männer und fünf Frauen befragt wurden, die intern als besonders erfolgreich galten.

Die Natur:

Dass der Mensch dem Wahnsinn verfallen kann, gehört zu seinem Wesen, zur sogenannten conditio humana. Im Vergleich zu den Tieren, ist der Mensch viel weniger an die Weisungen der Natur gebunden. Die vererbte Instinktsicherheit, die den Zugvögeln sagt, wo und wann sie im Herbst hinfliegen sollen, dem Bieber, wie Bäume zu fällen und Dämme zu bauen sind, oder der Katze, wie man Mäuse fängt, diese Sicherheit haben wir nicht. Wir haben uns von der Natur weitgehend emanzipiert. Die Sicherheit der Instinkte haben wir gegen kulturelles Verhalten eingetauscht, deren Grundzüge wir in einer – im Vergleich zu den Tieren – sehr langen Kindheit und Jugend erlernen müssen. Für uns Menschen ist Kultur unsere zweite Natur. Diese Erkenntnis ist inzwischen anthropologische Binsenweisheit. Irgendwo soll Friedrich Nietzsche gesagt haben, „Der Mensch ist das einzige Tier das lügen kann.“ (Tiere können tricksen, aber lügen?) Er kann sich selbst etwas vormachen, in einem Wolkenkuckucksheim wohnen – mehr erfahren von Wolf Dieter Storl, wie der Mensch die Natur in sein Netzwerk einbinden kann und so gesunden.

Ihnen einen schönen Pfingst-Sonntag, gute Gedanken, mit Mut und Weisheit zur genauen, richtigen und guten Lücke für Sie und ihre Familie.

Ihr
Jörg Adam Leo Schallehn
Vorstand