Mittwoch-Update vom 14. Juli. 2021 | OekoHuman

 

 Thema Heute:

„MUT tut GUT“.

Oder der Wandel, die Lücke – das Fehlen – der Irrtum =Der Mut zur Lücke“!
Mut, der die Welt im Inneren zusammenhält?!

Acht Impulse, damit die Lücke, in Relativität zum Ziel, klein genug bleibt, um gewinnen zu ermöglichen.

 In eigener Sache:

Wir verlagern den gesamten Inhalt beider Ausgaben auf die Webseite.

Mittwoch und Sonntag Update sind für alle Interessierte – ohne Mitgliedschaft oder Spende – auf der Webseite frei zugänglich.

Ein Probe-Abo verschafft Ihnen 4 Wochen einen Gratis-Einblick in ALLES.

Artikel und OeHu-Wiki sind darüber hinaus für Spender, Mitglieder und Mandanten ein Jahr zugänglich.

Im OeHu-Shop können Sie sich über all OeHu-Dienstleistung und Vergünstigungen informieren.


Metamorphose: „Die einzige Pflicht, die wir der Geschichte gegenüber haben, ist, sie umzuschreiben“
Oscar Wilde (1854 – 1900).

Alles im Leben dreht sich um SECHS (S.E.X.), Schöpfung, Details, „Blinde Flecken“, Lücken, Probleme, Gefahren und Lösungen, damit Energie in Bewegung bleibt!


Liebe Leserin und lieber Leser!

Es gibt Situationen, in denen wir an der Schwelle stehen. Momente, in denen wir uns mit Bedenken und Ängsten konfrontiert fühlen, gleichzeitig aber auch den Drang haben, uns diesen zu widersetzen und über uns hinaus zu wachsen.
Sich zu trauen, etwas zu wagen. Kurz gesagt: Mutig zu sein.
Doch was heißt das überhaupt?
Mut wird meist etwas Positives und Aktivierendes zugewiesen. Etwas Heldenhaftes. Ist das wirklich so?

Sind Menschen, die mit niederen Absichten Regeln brechen, nicht auch mutig?

Wie entsteht überhaupt Mut und ist er erlernbar?

In dieser Ausgabe untersuche ich das vielschichtige Thema Mut aus acht unterschiedlichen Blickwinkeln.

Mit dieser Frage haben wir uns in den letzten 10 Tagen auseinandergesetzt und durch unsere „OekoHuman-SEH-Kontakt-Hilfe“ betrachtet, um die zu große Lücke – das Fehlen – den Irrtum im Kollektiv zu finden.

1. Mut, ein Kind von Sinn, Hoffnung, Glauben, Sorge, Gewissen und Liebe?!

Hoffnung ist nicht die Überzeugung, dass etwas gut ausgeht, sondern die Gewissheit, dass etwas Sinn hat, egal wie es ausgeht – (Vaclav Havel).

Sinn steht für:

Im Kern – E-Motionen.

Der Sinn und Zweck von E-Motionen

Wenn wir die Emotionen besser verstehen wollen, ist es sinnvoll, uns zunächst einmal die Frage zu stellen, zu welchem Zweck uns die Natur überhaupt mit der Fähigkeit ausgestattet hat, Gefühle zu empfinden. Vermutlich hat sie dies ja nicht bloß deshalb getan, um etwas Abwechslung in unseren grauen Alltag zu bringen – auch wenn Emotionen dies zweifellos gewährleisten. Der Umfang und die hochdifferenzierte Ausgestaltung unseres Emotionssystems sprechen dafür, dass die Gefühle im Laufe der Evolution eine lebenswichtige Rolle gespielt haben und dies auch heute noch tun. Für deren feste Verwurzelung in der Entwicklungsgeschichte spricht, dass offenbar auch Tiere Emotionen haben. Zwar können sie sie uns nicht beschreiben, doch sie produzieren die gleichen Hormone und reagieren auf diese Hormonausschüttungen in eienr für uns nachvollziehbaren Weise. Es ist daher keine unzulässige „Vermenschlichung“, wenn wir die Angst einer flüchtenden Maus vor der Katze oder die Freude eines schwanzwedelnden Hundes nachempfinden können: Das sind wohl tatsächlich ähnliche Emotionen.
  • Gefühle und Evolution
Diesen ganzen Aufwand hätte die Natur nicht getrieben, wenn er nicht für etwas gut wäre. Und wenn unsere die Fähigkeit, Gefühle zu empfinden, nur ein Relikt aus der Entwicklungsgeschichte wäre, hätte sie sich im Laufe der Evolution zurückgebildet wie etwa unser Geruchssinn. Stattdessen ist jedoch das genaue Gegenteil eingetreten: Das menschliche Gefühlsrepertoire ist offenbar weit differenzierter als das unserer tierischen Verwandtschaft. Beispielsweise zeigen neueste Erkenntnisse aus der Verhaltensforschung, dass Menschenaffen zwar im Kern ein ganz ähnliches Emotionssystem zu haben wie wir Menschen, dass sie aber offenbar nicht dazu in der Lage sind, bestimmte komplexe Gefühle – wie zum Beispiel ein Gerechtigkeitsgefühl oder auch subtile Bosheit – zu empfinden. Daraus lässt sich nur der Schluss ziehen, dass Gefühle für uns Menschen noch wichtiger sind als für sozial lebende Tiere.
  • Ein höchst differenziertes System
Aber was ist der Zweck, der biologische Nutzen der Übung? Auf welche Weise trägt unsere Fähigkeit, Gefühle zu empfinden, zur „Erhaltung der Art“ bei, oder genauer: zur Lebenstauglichkeit des Individuums? Die Antwort ist: Gefühle sind das Bindeglied zwischen unserer Wahrnehmung und unserem Handeln. Sie sind der „Treibriemen“, mit dem unser Ich unseren Körper in Gang bringt. Die bloße Wahrnehmung der Realität liefert uns keinen Antrieb: Die rein analytische Erkenntnis, dass ein Lastwagen direkt auf uns zukommt, löst keine Energie aus, etwas zu unternehmen, und selbst die Prognose, dass er uns in wenigen Sekunden überrollen wird und dass uns dies wahrscheinlich nicht gut bekommen wird, ist erst dann ein Grund, zu handeln, wenn die Bewertung dazu kommt: NEIN, DAS WILL ICH NICHT! Erst diese Bewertung ist es, die das Gefühl der Angst in uns auslöst, und die dadurch aktivierte Körperchemie macht uns innerhalb von Sekundenbruchteilen erstens körperlich maximal leistungsfähig und zweitens sehr zielgerichtet: Nichts wie weg! Nicht die Erkenntnis wirkt als Richtungsgeber und Energiequelle für unser Handeln, sondern unsere Beurteilung der Situation und die daraus entstehende Angst.
  • Treibriemen zwischen „Ich“ und Körper

E-Motionen mobilisieren und lenken unsere Energie

In ähnlicher Weise versorgen uns auch andere Emotionen mit einer Zielrichtung und der nötigen Energie: Wenn wir nach langer Zeit einen guten Freund wiedersehen, dann bewirkt die Wiedersehensfreude nicht nur, dass wir ihn freudig in die Arme schließen, sondern auch, dass wir unsere gesamte Aufmerksamkeit auf ihn konzentrieren und die Begegnung so angenehm wie möglich gestalten. Im Gegensatz dazu motiviert uns Wut dazu, mit voller Kraft körperlich oder verbal auf denjenigen loszugehen, der uns geärgert hat. Das Hungergefühl treibt uns dazu, unsere laufenden Aktivitäten zu unterbrechen und uns auf die Suche nach etwas Essbarem zu machen. Ekel und Abscheu veranlassen uns, uns von dem Objekt abzuwenden, das diese Empfindung in uns ausgelöst hat. Wenn es eine verdorbene Speise war, ist der Ekel möglicherweise so stark, dass wir uns erbrechen – wodurch der Organismus aufgenommene Schadstoffe so rasch wie möglich wieder loswird. Verunsicherung bewirkt, dass wir nicht weitermachen wie bisher, sondern erst einmal nach Orientierung suchen. Trotz motiviert uns dazu, dass wir uns energisch gegen den Versuch wehren, uns in eine bestimmte Richtung zu drängen. Körperlicher Schmerz hält uns davon ab, das verletzte Körperteil noch weiter zu strapazieren. Mit Trauer signalisieren wir der Umgebung, dass wir Trost und Zuwendung brauchen; Mitgefühl veranlasst uns, uns Menschen zuzuwenden, denen es erkennbar schlecht geht. Eifersucht treibt uns dazu, Rivalen zu attackieren und nach Möglichkeit zu vertreiben.
  • Richtungsgeber und Energiequelle
Halten wir fest: Der evolutionäre Nutzen der E-Motionen besteht darin, dass sie unseren Körper dazu veranlassen, gemäß unserer Wahrnehmung und Bewertung zu agieren. Sie geben unserem Handeln eine klare Ausrichtung, mobilisieren die erforderliche Energie und machen unsere Reaktion auf diese Weise entschiedener, wirksamer und erfolgreicher.
  • Fokus und Kraft
In diesem Sinne sind Emotionen tatsächlich (beinahe) unfehlbar: Die Evolution hat über Hunderttausende von Jahren an der Feinabstimmung unseres Gefühlslebens gearbeitet, um sicherzustellen, es uns in jeder Situation Reaktionsmuster nahelegt, die die besten Chancen bieten, die jeweilige Herausforderung erfolgreich zu bewältigen – und so unsere Chancen zu verbessern, unsere Gene an die nachfolgenden Generationen weiterzugeben. Zu kleineren Pannen kann es dennoch kommen. Womit die Evolution beispielsweise nicht rechnen konnte, ist, dass wir – und insbesondere die männliche Hälfte unserer Spezies – unsere Rangkämpfe nicht bloß über verhältnismäßig ungefährliche Wirtshausrangeleien und Wortgefechte austragen würden, sondern auch dann, wenn die Rivalen auf der Autobahn von anderthalb Tonnen hochbeschleunigtem Blech umgeben sind. Die vier Generationen, welche die Evolution seit Erfindung des Autos Zeit hatte, waren offensichtlich noch nicht Zeit genug, um uns solch gefährliche Dummheiten durch die Mechanismen von Mutation und Selektion abzugewöhnen. (Wobei man fairerweise hinzufügen muss, dass das Wirken der Selektion hier auch durch die Fortschritte der Kraftfahrzeugtechnik sowie der Unfallchirurgie gebremst wird.)
  • Gefühle sind (beinahe) unfehlbar
Was hingegen keineswegs unfehlbar, sondern im Gegenteil äußerst fehleranfällig ist, sind jene Mechanismen, die unsere Gefühle auslösen: unsere Meinungen, Überzeugungen und Bewertungen.

Im Kern entsteht Mut durch die Konzentraion auf konstruktive und zielgerichtete E-Motionen, die den Geist befruchten. Ähnlich der Elektrizität, die Glühbirne zur Glühbirne macht – Weiterlesen bei Winfried Berner.

2. Raus aus der Komfortzone – Sozialer Mut als Wettbewerbsvorteil.

Wenn man mutige Organisationen möchte, darf jeder zunächst bei sich selbst anfangen. Wie einem das gelingt und wie man Andere systematisch ermutigen kann, zeigt dieser Beitrag von Winfried Berner, dem Gründer und Inhaber von „Die Umsetzungsberatung“.

Mit der Forderung nach Ermutigung rennt man im Management offene Türen ein: Ja, Mut ist ganz wichtig, gerade in der heutigen Zeit! Von seinen Mitarbeitenden und Führungskräften würde man sich wirklich mehr Mut wünschen – und von der Politik auch. Generell müssten die Deutschen mehr Mut zu Veränderungen aufbringen, statt ängstlich am Status quo zu kleben… Man könnte das auch nennen: Plappernd am Kern der Sache vorbeischwätzen. Paradoxerweise macht es gerade diese voreilige Begeisterung schwierig, mit Sorgfalt und Tiefe über Mut zu reden.

Perfekt ins Bild passt da, dass die begeisterte Zustimmung absolut folgenlos bleibt: Wenn ihnen Mut tatsächlich so wichtig ist, weshalb entwickeln die Verantwortlichen dann eigentlich keine Strategien und Programme, um den so schmerzlich vermissten Mut zu fördern? Warum erforschen sie nicht die Gründe der Mutlosigkeit? Warum ignorieren sie mögliche Zusammenhänge mit der bestehenden Unternehmens- und Führungskultur?

Welche Art von Mut wollen wir?

Wer sich von seinen Mitarbeitenden und Führungskräften mehr Mut wünscht, muss zunächst einmal klären, was genau er eigentlich erreichen will: Möchte er tatsächlich, dass seine Adressaten künftig Risiken eingehen, mit denen sie sich, andere und/oder die Firma in Gefahr bringen? Vermutlich nicht. Aber was ist dann das Ziel?

Mut ist zunächst einmal wertfrei. Einen Einbruch zu begehen oder seine ersten Karriereschritte als Trickbetrüger zu machen, erfordert auch Mut. Doch das sind schädliche, destruktive Formen von Mut, gegen andere Menschen und gegen die Gemeinschaft gerichtet. Solch anti-sozialer Mut ist weder anstrebenswert noch förderungswürdig. Was sowohl Teams und Organisationen als auch die Gesellschaft insgesamt brauchen, ist mehr pro-sozialer Mut, also einer, der zur eigenen Weiterentwicklung und/oder der Gemeinschaft beiträgt.

Das tut Mut vor allem in zwei Fällen: Zum einen dann, wenn sich Menschen persönlich entwickeln, indem sie ihre bisherigen Grenzen überwinden, sich an neue Herausforderungen wagen und dabei neue Erkenntnisse und Fähigkeiten erwerben; zum anderen dann, wenn sie ihren bestmöglichen Beitrag zu übergeordneten Zielen leisten. Also etwa, wenn sie beherzt und ohne Rücksicht auf soziale Erwünschtheit ihre Meinung vertreten, statt sich bedeckt zu halten oder anderen nach dem Mund zu reden. Es geht um Mut in Alltagssituationen, in denen keinerlei physische Gefahr droht. Eine schwierige Aufgabe zu übernehmen zum Beispiel oder sich gegen den Konsens im Team zu stellen, ist mit keiner körperlichen Bedrohung verbunden. Es birgt jedoch emotionale und soziale Risiken. Wer sich aus seiner Komfortzone wagt und sich an neuen Aufgaben versucht, riskiert zu scheitern. Wer ein heikles Thema anspricht, kann sich unbeliebt machen und verbale Prügel bekommen. Er läuft Gefahr, angegriffen zu werden, möglicherweise ganz alleine dazustehen, sich nicht durchsetzen zu können, im schlimmsten Fall ausgegrenzt zu werden. Wer unorthodoxe Vorschläge macht, kann abgebürstet oder ausgelacht werden.

Weiterentwicklung der Einzelnen und/oder der Gemeinschaft.

Mut hat dann den größten Nutzen, wenn er die Einzelnen und/oder die Gemeinschaft weiterbringt – idealerweise beides. Beim Eingehen physischer Risiken ist das in aller Regel nicht der Fall: Unsere Herausforderungen liegen nur noch selten darin, Räuber oder wilde Tiere abzuwehren. Damit sich ein Team oder eine Firma weiterentwickelt, ist der Mut erforderlich, das warme Nest des allgemeinen Konsenses zu verlassen und Stellung zu beziehen. Irgendwer muss dafür das Wagnis eingehen, sich lächerlich oder unbeliebt zu machen. Dieser soziale Mut bringt uns auch als Individuen voran, hilft uns, unsere Potenziale auszuschöpfen und unsere Ängste zu reduzieren. Denn Angst wird man nicht los, indem man vor ihr wegläuft – Angst wird man los, indem man ihr entgegen geht.

Sozialer Mut hat das Potenzial zum strategischen Wettbewerbsvorteil – für den Einzelnen wie für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Wer als Individuum mutig agiert, wird bei ansonsten gleichen Fähigkeiten mehr erreichen als jemand, der seiner Angst nachgibt, und sich damit auf die Dauer auch ein höheres Ansehen erwerben und bessere Karrierechancen haben.

Mutige Teams und mutige Unternehmen machen mehr aus ihren Ressourcen. Sie entfalten einen höheren «Wirkungsgrad», also letztlich eine höhere Produktivität. So erzielte ein Bankvertrieb einen wachsenden Pro-Kopf-Umsatz und -Ertrag, nachdem dort systematisch auf eine ermutigende Führungskultur hingearbeitet wurde. Erreicht wurde das hauptsächlich dadurch, dass die Mitarbeitenden ihr Geschäft mit «schwierigen», sprich besonders kritischen Kund*innen ausbauten, um die viele bisher einen Bogen gemacht hatten – genau wie die meisten Wettbewerber.


3. Zitat von Anderl Heckmair.

Bei meinen bergsteigerischen Unternehmungen hatte ich allzeit den Grundsatz: „es kommt nicht auf die Leistung, sondern auf das Erlebnis (E-Motion) an“. Weltbekannt wurde er im Juli 1938 durch die Erstdurchsteigung der berühmten Eiger-Nordwand mit seinem Freund Ludwig Vörg sowie den beiden Österreichern Heinrich Harrer (Sieben Jahre in Tibet) und Fritz Kasparek. Die von ihnen gefundene Route wurde später nach Anderl Heckmair benannt.

Von Thomas Rambauske ein Nachruf:

Anderl Heckmair ist der Mann der Eigerwand, war einer der wildesten Kletterer und komplettesten Bergsteiger der dreißiger Jahre. Doch er ist soviel mehr! Ein offener, großherziger und bescheidener Mensch voller Humor und ungeheurer Vitalität. Ein Genießer, ein Lebenskünstler, dessen innere Stimme ihn allzeit zum Freidenker machte. Ein wacher Zeitzeuge wichtiger Epochen in alpinistischer wie gesellschaftlicher Hinsicht. Ein Bergführer durch und durch, der … Gefallen daran hat, auf welche Weise auch immer Menschen Zugang zur ganzen Dichte und Fülle des Erlebnisses Natur zu verschaffen.

Heckmair avancierte zu einem der besten Kletterer der dreißiger Jahre, unternahm schwerste Touren wie die Nordwand der Grossen Zinne oder die Nordwestwand der Civetta und schaffte die achte Begehung des Walkerpfeilers an den Grandes Jorasses. Mit Gleichgesinnten radelte er bis Afrika, durchkletterte die Schweiz und die Dolomiten. Eine schwierige Route nach der anderen füllte sein Tourenbuch bis 1933, als er das Ziel, die Autorisierung zum Bergführer, erreichte. Aufgrund seines unkonventionellen Kletterstils, seiner großen Erfahrung und seines enormen körperlichen und psychischen Durchhaltevermögens gehörte er zu jenem kleinen Kreis der absoluten Top-Alpinisten Europas, denen es zuzutrauen war, das „letzte ungelöste Problem der Alpen“, die berühmt-berüchtigte Eiger-Nordwand, zu lösen.


4. Mut zur Dummheit?!
Im Januar 2021 unser Artikel: Die Inflation ist nicht tot, sie schläft nur!


Jüngst:

Die Europäische Zentralbank hat ihre Strategie 18 Monate lang geprüft und nunmehr beschlossen, dass die Zeit für Veränderung gekommen sei. Die wichtigste Änderung bezieht sich dabei auf das bislang bei „unter, aber nahe zwei Prozent“ gesetzte Inflationsziel. In Zukunft strebt die EZB eine Teuerungsrate von zwei Prozent an und will allerdings auch „moderat über dem Zielwert“ liegende Raten tolerieren, zumindest zeitweise. Eine unabhängige Zentralbank darf sich nicht anmaßen, Politik in Feldern zu betreiben, die zum Terrain gewählter Politiker gehören. Mit ihrer neuen Strategie begibt sich die EZB in Gefahr, ihr Mandat zu überdehnen – weiterlesen auf der Webseite.


5. Mut: Bedeutung, Arten, Vorteile und Tipps für mehr Mut im Leben.

Untersuchen die Rolle von Mut in der Führung, im unternehmerischen Handeln und in Krisensituationen ebenso wie alltäglichen Mut, den so mancher Beruf erfordert.

Arten von Mut.

Wer etwas bewegen, über sich hinauswachsen und aufsteigen will, sollte mutig handeln. Mut heißt auch, sich seines Könnens und seiner eigenen Kräfte bewusst zu sein. In der Psychologie beschreibt Mut die Fähigkeit, eine Situation zu meistern, obwohl eine potenzielle Gefahr besteht. Nicht unbedingt für Leib und Leben, aber eine Situation mit Unwägbarkeiten, in der eine Person unsicher ist.

Der Psychologe und Pädagoge Siegbert A. Warwitz fand dazu einen schönen Vergleich, indem er dem Bremsfaktor Angst den Antriebsfaktor Mut gegenüberstellte. Mut kann sich aus unterschiedlichsten Emotionen speisen. So kann Neugier eine Triebfeder sein, ebenso aber auch Empörung – beispielsweise angesichts von ungerechtem Verhalten.

Somit gibt es gleich mehrere Arten von Wagemut oder Beherztheit, wie Mut synonym auch genannt wird:

  • Den Mut zur Wahrheit.
  • Den Mut der Verzweiflung.
  • Den Mut zur Transparenz.
  • Den Mut zur Toleranz.
  • Den Mut zum Nein.
  • Courage.

Überdies gibt es noch den Großmut, Sanftmut, Langmut, Hochmut, Schwermut, Freimut, Wankelmut, Übermut oder Kampfesmut und Zivilcouragevertiefende Informationen.


6. Im Sog der Revolution.

Courage“ ist ein eindrucksvoller Dokumentarfilm über die ersten Protesttage in Belarus. Über Mut, Angst und Gewalt. Auf der Berlinale feiert er nun seine Premiere – eine Rezension von .

Die Revolution ist laut und lärmend, aber für einen Moment ist sie still. Für eine Minute werden die Fahnen nicht geschwenkt, die Schlachtrufe verstummen, die Menschenmassen stehen still, die Autos hören auf zu hupen. „Danke, dass du keine Angst hattest!“ steht auf einem Zettel neben dem Foto des Toten, umringt von Kerzen und Blumen. Die Kamera hält drauf, als Tausende Menschen stumm ihre Finger, zum Victoryzeichen geformt, in den blauen Himmel dieses Sommertages strecken. Als die Schweigeminute vorbei ist, klatschen sie und rufen im Chor: „Danke, danke“!

Alexander Tarajkowskij war der erste Tote der Protestbewegung in Belarus 2020. Ein 34-jähriger Mann, der gegen die Wahlfälschung protestierte, unbewaffnet, erschossen von der Polizei, mitten im Minsker Stadtzentrum, wo sich wenige Tage später Tausende Menschen zu seinem Gedenken versammeln sollten. Es ist nur einer der Momente, die der belarussische Regisseur Aliaksej Paluyan in seinem Dokumentarfilm Courage festgehalten hat, der heute, 11. Juni, auf der Berlinale seine Deutschlandpremiere feiert und ab dem 1. Juli in den deutschen Kinos läuft – den gesamtem Artikel lesen.


7. „Blinder Fleck“ und Mut zur Lücke.

Ursprünglich beschreibt der Begriff „Blinder Fleck“ einen kleinen Bereich im Auge, an dem sich kein Sehnerv befindet. Später wurde der Begriff jedoch auch in der Sozialpsychologie verwendet. Hier beschreibt er den Teil deiner Persönlichkeit, der dir nicht bewusst ist. Das sogenannte „Johari-Fenster“ zeigt sehr gut, wo sich der blinde Fleck befindet.

Wie Führungskräfte die Selbst- und Fremdeinschätzung ermitteln.Eine Führungskraft hat es schwer, wenn sie im Umfeld anders wahrgenommen wird, als sie sich selbst einschätzt. Wie Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung ermittelt werden und die unterschiedliche Wahrnehmung aufdecken. Beim sogenannten blinden Fleck geht es um Persönlichkeitsanteile, die sich der ei­genen Wahr­ne­hmung entziehen, im Umfeld aber durchaus bekannt sind. Ein Beispiel:­ Mitarbeiter können die schwierigeren Seiten ihres Vorgesetzen bei der Zusam­men­arbeit benennen. Der Vorgesetzte selbst kann das weni­ger gut, während er wiederum die schwierigen Seiten seiner Mitarbeiter gut be­nen­nen kann.

Typisch am blinden Fleck ist, dass wir zwar oft um eine bestimmte Seite in uns wissen, aber eine relativ große Diskrepanz zwi­schen der Eigen- und der Fremdwahrnehmung im Umfeld besteht. Auf Dauer birgt das eine gewisse Sprengkraft, insbe­son­dere wenn es um Beförderungen oder die weitere berufliche Entwicklung geht. Das zentrale Problem ist dabei weniger die Ausprägung einer gewissen Füh­rungskompetenz, sondern die Diskrepanz zwischen der Selbsteinschätzung der Führungskraft und der Einschätzung des relevanten Umfelds.

Verfahren zur Eigen- und Fremdeinschätzung.

Wie lässt sich eine Eigen- und Fremdeinschätzung von Füh­rungs­verhaltensweisen konkret vornehmen? Ein Raster kann helfen, die Bereiche mit den größten Diskrepanzen aufzudecken und Teile des blinden Flecks zu zeigen. Das Verfahren basiert auf einem Ansatz des Managementautors und Unternehmensberaters Marshall Goldsmith, wie er es in seinem Buch „What got you here, won’t get you there“ beschrieben hat.

Das Verfahren ist simpel, die Umsetzung nicht. Im Folgenden werden deshalb acht Schritte beschrieben, die Führungskräften helfen, ihren blinden Fleck zu ermitteln:

a. Führungsverhaltensweisen definieren.

Definition von 20 bis 30 wichtigen Führungs­verhal­tens­weisen, zum Beispiel „Behandelt Personen im Umfeld mit Respekt“, „Vertraut den Mitarbeitern und kann loslassen“. Möglicherweise existiert ein solcher Referenzrahmen für Verhaltensweisen bereits im Unternehmen.

b. Selbstbeurteilung vornehmen.

Führungskräfte beurteilen sich selbst für jede Führungsverhaltensweise auf einer Skala zwischen 1 (trifft gar nicht zu) und 10 (trifft komplett zu). Dies sollten sie möglichst aus dem Bauch heraus tun und nicht viel darüber nachdenken. Wichtig: Aus der eigenen Sicht beurteilen, nicht aus der Sicht der anderen!

c. Umfeld festlegen.

Erstellen einer Liste von fünf bis sieben Personen aus dem Umfeld, die eine Meinung zu den eigenen Führungsverhaltensweisen abgeben können. Hier kommt es auf eine gute Mi­schung aus Kritikern, neutralen Personen und „Fans“ an. Geeignet sind auch Personen unterschiedlicher hierarchischer Positionen, also Chefs, Peers und Mitarbeiter. Auch die Diversität dieser Personen sollte möglichst groß sein.

d. Verfahren erklären.

Nun müssen die Personen kontaktiert und gefragt werden, ob sie als Beurteiler zur Verfügung stehen möchten. Danach geht es ans Erklären der Vorgehens­weise: pointiert beurteilen, also tenden­ziell wenig Mittelwerte.

e. Beurteilungen prüfen.

Die Beurteilungen werden nun in das Raster mit den Führungsverhaltensweisen eingetragen und das Gesamtbild überprüft. Wichtig ist hier, nicht sofort auf mögliche schlechte Beurteilungen zu reagieren, sondern das Ergebnis erst einmal sacken zu lassen.

f. Diskrepanzen bewerten.

Führungskräfte sollten sich bei diesem Schritt auf die größten Diskrepanzen von Eigen- und Fremdbild fokussieren:

  • Welche drei Führungsverhaltensweisen weisen die größten Diskrepanzen auf?
  • Gibt es ein verbindendes Thema?
  • Wie sind die Beurteilungen verteilt?
  • Gibt es eindeutige Tendenzen oder eine große Varianz?
  • Worauf ist die Varianz zurückzuführen?
g. Mut: Beurteilende kontaktieren.

Wenn Führungskräfte bestimmte Beurteilungen nicht nachvollziehen können, sollten sie die entsprechenden Personen fragen, wie die Beurteilung zustan­de ge­kom­men ist. Allerdings nicht vorwurfsvoll, sondern mit echtem Interesse für die Wahrnehmung der ande­ren.

h. Mut: Beurteilenden danken.

Zum Schluss sollten sich Führungskräfte für die Unterstützung mit einem kleinen Geschenk bedanken. Eine Karte, auf der sie mitteilen, was sie Neues über sich gelernt haben, rundet das Beurteilungsverfahren positiv ab.

Weitere Informationen und Arbeitsmittel.


8. Sprechen wir über GELD

Das „mutlose BIP“ misst nur, was einen Preis hat – und was einen Preis hat, hat aus ökonomischer Sicht auch Wert.

Daraus ergeben sich zwei folgenschwere Probleme der Wertrechnung:

Sie kann nicht angemessen erfassen, was unbezahlt oder unbezahlbar ist.

Und sie kann zwischen Nutzen und Schaden nicht unterscheiden.

„Wertschöpfung“, gemessen am BIP, entwertet also den Beitrag reproduktiver Arbeit und produktiver Natur, und sie entsteht (nominal) aus deren Verwandlung und Verwertung in Warenform (als Produktionsfaktoren) – und nicht zuletzt aus deren „produktiver“ Ausbeutung und Zerstörung.

Aber bräuchten wir nicht eine differenzierte, kritische Bilanz wirtschaftlicher Wertschöpfung, abzüglich ihrer Kosten – anstelle einer totalen „Inwertsetzung“ von eh allem, als letztes Aufgebot für noch mehr (fiktives) Wachstum? Mehr dazu im Artikel.

MUT tut GUT – diese „E-Motion-Knoten-Lücken“ zu lösen!

Das Mittwoch- und Sonntag-Update erscheint üblicher Weise in diesem Rhythmus:

Mittwoch plus 11 Tage und Sonntag plus 10 Tage.

Heute am 14. Juli, „schieben“ wir eine Sommerpause ein.

Am Sonntag, den 05. September, sind wir wieder im üblichen Rhythmus.


In der Zwischenzeit gibt es alle 14 Tag ein Sonntags-Intermezzo, in dem neue Wiki-Einträge veröffentlicht werden.

Auf der OekoHuman-Landing-Page sehen Sie im „Laufband“ alle Artikel, die neu geschrieben sind bzw. aktualisiert wurden.

Die folgenden Schlüssel-Möglichkeiten bieten wir Ihnen an, um die Lücke des passiven zum aktiven Austauschs zu schließen:

  • Persönliche Diskussionen oder Gespräche, wie sich OekoHuman verbessern kann – Aktiv.
  • Regelmäßig eigene Beiträge (Gespräche, Diskussionen, Mails u.ä.) die in den Kontext das Leben ist Veränderung passen – Aktiv.
  • Mandanten – Aktiv ist verbunden mit Passiv und umgekehrt – siehe Web-Shop.
  • Spende (mind. € 48,- p.a.) – Passiv – siehe Web-Shop.
  • Mitgliedschaft – Passiv – siehe Web-Shop.

 

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

error: Der Inhalt ist geschützt!