Empathie

Abbildung: Emotionale, mentale (kognitive) und soziale Empathie

 

Praxis-Relevanz: Empathie als Kompetenz

Die Fähigkeit, das Verhalten anderer Menschen oder eines Teams zu verstehen und zutreffend vorherzusagen geht über reines (passives) Mitgefühl hinaus. Es ist eine wichtige Kernkompetenz (Fähigkeit) in vielen Berufen und gilt als die wichtigste Management-Kompetenz.

Was Kunden, Mitarbeiter, Partner oder Teams (Gemeinschaften) wirklich denken und fühlen, und welche Absichten sie haben, ist nur selten offensichtlich. Eine direkte Frage nach den „wahren“ Motiven und Beweggründen ist auch problematisch. Hier hilft nur Empathie. Deswegen sagt der Volksmund: Empathie ist das wichtigste Erfolgsgeheimnis im Umgang mit anderen Menschen und ist ein wichtiger Bestandteil derEmotionalen Intelligenz. Oder anders ausgedrückt: Mit Empathie geht alles einfacher und schneller. Was ist Empathie, wie kann man sie „messen“ und begreifbar machen? Der nachfolgende Test soll zu einem besseren Verständnis des Mythos Empathie beitragen.

Die drei Arten der Empathie

Emotionale Empathie

Die emotionale Empathie wird auch als emotionale Sensitivität bezeichnet. Sie macht es möglich, das gleiche zu fühlen wie andere Menschen (Mitgefühl). Hinzu kommen Merkmale wie emotionale Ansteckung (Stimmungsübertragung) und Hilfsimpuls. Emotionale Empathie ist eine nahezu „automatische“ Reaktion auf die Gefühle Anderer.

Zum Beispiel können viele Mütter bis zu acht verschiedene Tonlagen ihres schreienden Babys zutreffend unterscheiden und das jeweilige Bedürfnis erkennen (statt alles als Hunger zu interpretieren). Betroffenheit allein ist kein zuverlässiges Anzeichen von Empathie-Fähigkeit. Die emotionale Empathie macht es möglich, sich in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen.

Das ist besonders wichtig, wenn es darum geht, vertrauensvolle, gut „funktionierende“ zwischenmenschliche Beziehungen zu schaffen. Emotionale Empathie stärkt den Zusammenhalt.

Kognitive (mentale) Empathie

Das wichtigste Merkmal der kognitiven Empathie ist die Fähigkeit, nicht nur die Gefühle, sondern auch die Gedanken, Absichten und Motive anderer Menschen zu verstehen, um auf ihr zukünftiges Verhalten schließen zu können. Dazu gehört auch die Fähigkeit, indirekte oder nonverbale Botschaften (Körpersprache) korrekt zu entschlüsseln. Bei manchen Menschen ist dieses „Gespür“ sehr schwach ausgeprägt. Diese fehlende Empathie macht sie „blind“ dafür, was sie mit ihren Worten oder Taten bei anderen Menschen anrichten können. Damit machen sie sich das Leben unnötig schwer. Die Fähigkeit der zuverlässigen Einschätzung der Folgen eigener und fremder Entscheidungen und Gefühle stärkt das Verantwortungsbewusstsein und fördert eine erfolgreiche vorausschauende Planung.

Soziale Empathie

die Grundlage ist die Soziale Systemtheorie nach Niklas Luhmann (Luhmann-Modell)
Die dritte Teil-Kompetenz der Empathie-Fähigkeit ist die soziale Empathie oder Empathie auf Ebene der Organisation nach Daniel Goleman. Sie macht es möglich, das Verhalten komplexer Systeme zu verstehen und zu beeinflussen.

Ein Beispiel ist das Verhalten einer Fußballmannschaft im nächsten Spiel. Ein Team verhält sich grundsätzlich anders als einzelne Personen. Daniel Goleman bemerkte dazu: „teams are cauldrons of bubbling emotions“.  Noch komplexer sind Unternehmen und andere Organisationen. Zur sozialen Empathie gehört auch die Fähigkeit, sich spontan und intuitiv „richtig“ auf Menschen mit äußerst unterschiedlichen charakterlichen Eigenschaften aus verschiedenen sozialen Schichten, Altersgruppen oder Kulturen einzustellen (Stichwort Diversity).

Im Falle eines Unternehmens muss ein Geschäftsführer in der Lage sein zutreffend abzuschätzen, wie sich eine Entscheidung über alle Hierarchie-Ebenen hinweg auswirken wird. Diese Fähigkeit nennt man auch „Executive Intelligence“ (siehe die Studien von Menkes und Nohira).

Erfolgreiche Teamleiter oder Trainer haben oft ein intuitives „Gespür“ dafür, wie sie den Teamgeist fördern können (siehe dazu den Test der Teamfähigkeit, mit dem man das Zusammenspiel verschiedener Aufgaben und Rollen im Team erfassen kann). Mit dem hier vorgestellten Empathie-Test ist es nun möglich, die Empathie auf Ebene der Organisation (nach Goleman) zu messen (siehe dazu die Gütekriterien weiter unten).

Empathie und Motivation

In zwischenmenschlichen Beziehungen kommt es häufig vor, dass man anderen Menschen fehlende Empathie unterstellt. Dies kann daran liegen, dass eine Person eine besonders stark ausgeprägte emotionale Empathie hat, während die andere die soziale Empathie besonders gut beherrscht. So kann es zu Missverständnissen und Enttäuschungen kommen.  Man sollte nicht voreilig von fehlender Empathie sprechen, sondern zuerst (zum Beispiel mit diesem Empathie-Test) prüfen ob die betroffenen Personen „die gleiche Sprache sprechen“. Die Empathie, die man selbst bevorzugt, hat einen großen Einfluss darauf, wie wir andere Menschen wahrnehmen. Paul Watzlawick hat dieses Phänomen besonders eindrucksvoll
beschrieben. Wenn Sie wissen wollen, was andere Menschen (und Sie selbst) antreibt, und welche Motive dahinter stecken, sollten Sie unseren Test der Quellen der Intrinsischen und intrinsischen Motivationdurchführen.

Fazit: Bedeutung der Empathie-Fähigkeiten

Emotionale Empathie braucht man für die Gestaltung vertrauensvoller zwischenmenschlicher Beziehungen. Ohne kognitive Empathie ist es kaum möglich, erfolgreiche Verhandlungen zu führen oder Konflikte konstruktiv zu lösen. Und wer über keine soziale Empathie verfügt, wird nie ein Gespür dafür entwickeln, wie man eine produktive Unternehmenskultur oder Teamgeist schaffen kann. Empathie gehört auch zu den charakterlichen Stärken und zur persönlichen Reife. Sie ist ein wichtiges Persönlichkeitsmerkmal, wenn man sie zur Gewohnheit macht. Siehe dazu auch unseren Persönlichkeitstest. Empathie kann aber auch zur Manipulation missbraucht werden. Das erleben wir täglich in den Medien und in der Politik. Dazu haben wir ein neues Forschungsprojekt initiiert.

Empathie und Führungskompetenz

Es gibt unzählige Tipps und Empfehlungen, was Führungskräfte tun sollen, um „erfolgreich“ zu sein. Unser Forschungsprojekt zur Transformationalen Führung hat gezeigt, welche Führungskompetenzen wirklich wichtig und relevant sind, und wie man Führungserfolg messen kann. Alle diese Kompetenzen haben einen gemeinsamen Nenner, und das ist Empathie. Weitere Informationen unter dem Link Führungskompetenz.

Erfolgsfaktoren verdienen diese Bezeichnung nur dann, wenn sie typisch für erfolgreiche und zugleich untypisch für erfolglose Menschen sind. Aus diesem Grund wurde das erfolgreichste mit dem erfolglosesten Zehntel der Teilnehmer verglichen (jeweils rund 1.200 Personen). Dabei geht es um die Frage: „Bei welchen Verhaltensweisen (Items) ist der Unterschied zwischen „Erfolgreichen“ und „Erfolglosen“ besonders groß?“ Dazu gehören folgende Verhaltensindikatoren:

• „Ich habe ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen.“
• „Ich beeinflusse meine Gefühle in einer Weise, die mir die Arbeit erleichtert.“
• „Ich weiß in jeder Situation, was ich will.“
• „Es fällt mir schwer, eine negative Stimmung gezielt zu verbessern (umgepolt).“
• „Ich bekomme zu wenig Anerkennung, obwohl ich gute Leistungen bringe (umgepolt).“
• „Es dauert ziemlich lange, bis ich mich nach großen Niederlagen wieder erhole (umgepolt).“

Fazit zur Validität (Erfolgsrelevanz der Empathie)

Soziale Empathie hat die höchste (r = 0.48) und Emotionale Empathie die niedrigste (r = 0.12) Erfolgsrelevanz (statistisch gesehen). Für Menschen mit besonders stark ausgeprägter sozialer Empathie ist es typisch, dass es ihnen leichtfällt, eine negative Stimmung gezielt zu verbessern; sie haben ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen, sie wissen, was sie wollen, und sie überwinden starke interne und externe Widerstände.

Diese Verhaltensweisen sind zugleich untypisch für die emotionale Empathie. Diese Menschen brauchen ziemlich lange bis sie sich von großen Niederlagen erholt haben, und sie sind stärker auf Lob und Anerkennung (von außen) angewiesen (statt sich dies selbst zu erarbeiten). Die analogen Werte für die kognitive (mentale) Empathie liegen deutlich näher bei der sozialen Empathie als bei der emotionalen Empathie.

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* Einzelheiten siehe: Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 3: Eigenschaften und Kompetenzen von Führungspersönlichkeiten. Berlin: Springer Verlag 2017

Empathie: Unterschied zwischen Frauen und Männern

Eine häufig gestellte Frage: Sind Frauen empathischer als Männer? Die folgende Auswertung zeigt den Unterschied von weiblichen und männlichen Führungskräften. Zunächst eine Grafik als Überblick.

Abbildung: Empathie: Unterschied zwischen Frauen und Männern  

Fazit: Der Unterschied in der Empathie-Fähigkeit zwischen Männern und Frauen in den Chefetagen ist (statistisch) signifikant (t-Test). Die Abbildung zeigt die drei Teilkompetenzen der Empathie (emotionale, mentale und soziale Empathie) von weiblichen und männlichen Führungskräften mit mindestens fünf Jahren Erfahrung als disziplinarische Vorgesetzte. Auf einer fünfpoligen Skala konnten die Teilnehmer anklicken, wie zutreffend die Aussagen (Items) ihr Verhalten beschreiben („trifft sehr selten zu“ bis „trifft sehr häufig zu“).

Für den Vergleich wurde eine Zufalls-Stichprobe von 1.684 Fach- und Führungskräften gezogen und nach Geschlechtern und Führungserfahrung ausgewertet. Die Frauen schneiden bei allen drei Empathie-Kompetenzen besser ab. Das ergab auch eine frühere Stichprobe mit rund 4.500 Befragten. Beachten Sie bitte, dass die Unterschiede in der Abbildung optisch „vergrößert“ wurden (die Skala beginnt bei 3 und endet bei 4,5).

Über die (statistischen) und faktischen Unterschiede kann man lange diskutieren; unstrittig ist dagegen, was beide Geschlechter verbindet: Die Umsetzungskompetenz, also die Fähigkeit, Ziele in messbare Resultate umzusetzen. Hier besteht kein signifikanter Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften.
Wenn Führungskräfte umsetzungsstark sind, treten andere Dinge wie zum Beispiel Geschlecht, Alter, Führungsstile oder Persönlichkeitsmerkmale in den Hintergrund. Bei dieser Auswertung ist zu beachten, dass der Test das Selbstbild widerspiegelt. Objektivere Ergebnisse bekommt man, wenn man das Fremdbild hinzuzieht – zum Beispiel in einem 360-Grad-Feedback.

So verbessern Sie Ihre Empathie-Fähigkeit!

An Stärken und Schwächen gezielt arbeiten

Mit dem Empathie-Test haben Sie ein (valides, das heißt, wissenschaftlich fundiertes) Stärken-Schwächen-Profil Ihrer empathischen Fähigkeiten (Kompetenzen) erstellt. Auf diese „Diagnose“ sollten konkrete Maßnahmen folgen, damit Sie Ihre Stärken weiter auszubauen und Schwächen überwinden können. Am besten, sie erarbeiten einen persönlichen Entwicklungsplan. Ausgangspunkt sind klare Ziele. Beantworten Sie dazu die Frage: Was will ich mit meinen empathischen Fähigkeiten erreichen? Nur so kann man erkennen, welche Stärken und Schwächen relevant sind, und was man konkret tu sollte. Beispielsweise haben Manager, Verkäufer, Ärzte, Journalisten oder (Fußball)trainer völlig unterschiedliche Aufgaben und Ziele. Folglich sind dazu sehr verschiedene Kombinationen empathischer Fähigkeiten notwendig. Zu Ihren beruflichen Zielen empfehlen wir die Seite (mit Test) Karriere-Möglichkeiten. Hinzu kommen drei weitere Bereiche, für die man Ziele haben sollte (siehe Folie Nr. 9 auf Persönlicher Entwicklungsplan).

Wie Sie Ihre Fähigkeit zur Empathie verbessern können

Tipp: Erstellen sie Ihren persönlichen Entwicklungsplan schriftlich. Er soll klar darstellen, mit welchen konkreten Maßnahmen Sie Ihre Stärken ausbauen und Ihre Schwächen überwinden wollen. Das Ergebnis ist eine Sammlung („Brainstorming“) von Ideen, die aus der persönlichen Erfahrung, aus der Literatur oder den Erfahrungen anderer Menschen stammen können. Anschließend wählen die Maßnahmen aus, die den größten Erfolg versprechen. Diese Ideen sollten Sie mit einer Person Ihres Vertrauens besprechen und kritisch diskutieren. Darauf folgen Meilensteine sowie die Fortschritts- und Erfolgskontrolle bei der Umsetzung. Der Entwicklungsplan sollte inspirierend, motivierend und praktisch umsetzbar sein.

Persönlicher Entwicklungsplan und Coaching

Diesen Plan können Sie selbst oder mit einem Coach erarbeiten. Dazu bietet das Institut für Management-Innovation ein Coaching-Programm an. Es ist zwar auf Führungskräfte und Potenzial-Träger spezialisiert, wird aber auf das das jeweilige Thema und die Zielperson angepasst („maßgeschneidert“). Siehe dazu:

• Führungskräfte-Coaching oder
• Management-Coaching