Motivation | OekoHuman

Gefühle: Motivation und E-Motionen – LIEBE und SORGE

Der Kulminationspunkt ist der Sinn und die Gesinnung, die Grundlage bildet das Gewissen = die heiligen Gesetze des Universums.

dazu mehr in Kürze:

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Motivation: Sich selbst und andere Menschen wirksam motivieren

Intrinsische und extrinsische Motivation

Intrinsische und extrinsische Motivation – häufige Fragen

Auf dieser Seite finden Sie Antworten auf Fragen, die bei unserem Forschungsprojekt am häufigsten gestellt wurden:

  • Was treibt uns an? Wie entstehen Begeisterung und Engagement?
  • Woher kommt unsere Energie, und was raubt unsere Kräfte?
  • Wie kann man Tatkraft und Energie nachhaltig fördern und erhalten?
  • Was sind neueste Erkenntnisse zur Praxis der Motivation im Alltag?

Motivation: Definition und Praxis im Überblick

Definition

Motivation ist die Summe aller bewussten oder unbewussten Beweggründe (Antriebskräfte) für alles, was ein Mensch anstrebt oder vermeidet. Diese Energie stammt aus „inneren“ (intrinsischen) und „äußeren“ (extrinsischen) Quellen. Damit diese Antriebskraft (Energie) in realistische Ziele und schließlich in Resultate (Erfolgserlebnisse) umgesetzt wird, muss zur Motivation noch Willenskraft (Fachbegriff Volition) hinzukommen (siehe Seite Umsetzungskompetenz).

Motivation – E-Motion und LIEBE und SORGE = Empathie: verstehen, was Sie und andere Menschen antreibt und schütztIntrinsische Motivation - Energie

Der hier vorgelegte Motivationstest (Inventar) zeigt das Profil Ihrer intrinsischen und extrinsischen Antriebskräfte (Quellen der Motivation) im Vergleich zu rund 6.000 Personen, die diesen Test bereits absolviert haben. Damit soll Ihr Blick dafür geschärft werden, was Sie selbst und andere Menschen antreibt.

In der Praxis ist es kaum möglich, Ihre Gesprächspartner (Kunden, Mitarbeiter oder Vorgesetzte) zu bitten, den Test zu absolvieren, damit Sie wissen, wie Sie mit ihnen erfolgreich umgehen sollten. Deshalb empfehlen wir, den Motivationstest als Ausgangspunkt für die Entwicklung Ihrer Empathie zu verwenden (siehe dazu den Empathie-Test).

Durch Empathie und Reflexion entwickeln Sie mit der Zeit ein „Gespür“ dafür, wie Sie sich selbst und andere Menschen (auch ein Team oder eine Organisation) am wirksamsten motivieren können.

Beachten Sie bitte, dass zur Motivation die E-Motionen, Sorge, Volition und Resilienz hinzukommen muss, damit die Antriebskräfte auf konkrete Ziele gelenkt (fokussiert) werden; nur so können Resultate (Erfolge) entstehen. Zum Vergleich: Im Druckkessel einer Lokomotive kann sehr viel Dampf bei hohem Druck herrschen. Erst wenn diese Energie auf die Räder gelenkt wird, entsteht eine sinnvolle Bewegung.

Worauf muss man in der Praxis besonders achten?

Nicht nur im Internet gibt es unzählige „Tipps und Tricks“ zur Motivation. Hier ist äußerste Vorsicht geboten. Wie kann man dabei die Spreu von Weizen trennen? Wie es in der Medizin übliche Praxis ist, geht der Trend auch in der Psychologie zu empirisch gesichertem Wissen. Daher sollte man bei allen Theorien, Konzepten, Tipps und Tricks nach den Gütekriterien (Validität und Reliabilität) fragen. Sind diese nicht angegeben, handelt es sich mit großer Wahrscheinlichkeit um so genannte Management-Esoterik (Viktor Lau).

Beispiele sind das Reiss-Profile oder der DISG-Test. „Nicht validiert“ heißt, dass derartige Konzepte (und daraus abgeleitete „Tipps und Tricks“) sehr schwammig, abstrakt und allgemein formuliert sind; sie haben – wissenschaftlich gesehen – einen sehr niedrigen Informationsgehalt. Jeder Leser kann in die Aussagen alles Mögliche hineininterpretieren. Man spricht auch von Gemeinplätzen oder Binsenweisheiten. Sie beschreiben die Realität nicht treffender als Horoskope oder die Esoterik (siehe Barnum-Effekt).

Die Situation ist vergleichbar mit der eines Arztes: Er muss zunächst eine zuverlässige Diagnose erstellen; erst dann kann er die richtige Therapie anwenden. Ist die Diagnose falsch oder schwammig formuliert, wird auch die beste Therapie (hier Steigerung der Motivation) nicht viel nutzen.

Validität ist keine akademische Übung, sondern der empirische Nachweis der Nützlichkeit in der Praxis!

Aus diesem Grund wurde am Institut für Management-Innovation ein neuer Test nach dem neuesten Stand des Wissens entwickelt und validiert. Nach mehreren Stichproben mit insgesamt rund 6.000 Teilnehmern erfüllt dieser Test der intrinsischen und extrinsischen Motivation die Anforderungen an Validität, Reliabilität und Normierung (siehe Abschnitt „Güte-Kriterien„).

Die Faktorenanalyse zeigt vier Quellen der Motivation; zwei davon sind intrinsisch und zwei extrinsisch.

Intrinsische und Extrinsische Motivation im Überblick

Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Abbildung: Definition der intrinsischen und extrinsischen Motivation (Überblick)

Beispiele für Items der vier Skalen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Die Quellen der intrinsische Motivation stammen aus…

  • … der Aufgabe: „Sich in eine interessante Aufgabe vertiefen zu können, die mir Spaß macht, ist mir wichtiger als ein hohes Einkommen, Status oder Macht.“
  • … der Person: „Entscheidend ist für mich, dass ich an der Verwirklichung meiner persönlichen Werte und Ziele (Vision) arbeiten kann.“

Die Quellen der extrinsische Motivation stammen aus…

  • … dem (materiellen) Anreiz: „Im Zweifelsfall entscheide ich mich für eine Aufgabe, bei der ich mein Einkommen oder meine berufliche Stellung verbessern kann.“
  • … dem Umfeld (Lob und Anerkennung: „Es ist mir besonders wichtig, dass meine Arbeit durch meine Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden als sehr wichtig eingeschätzt und anerkannt wird.“

Was ist Intrinsische Motivation?

Intrinsische Motivation hat im Wesentlichen zwei Quellen:

  • (1.) die Motivation kommt aus der Sache heraus. Typische Aussage: „Die Arbeit an sich macht einfach Spaß“, oder
  • (2.) der Antrieb kommt aus dem Bestreben, bestimmte Ideale oder Wertvorstellungen zu verwirklichen, deren Ursprung nicht mehr eindeutig nachvollziehbar (oder unbewusst) ist.

Was ist Extrinsische Motivation?

Extrinsische Motivation - GeldDie erste Art der extrinsischen Motivation

  • (1.) nennt man „instrumentell“: Man selbst, das Team oder Mitarbeiter strengen sich an, weil sie eine materielle oder immaterielle „Belohnung“ erwarten (oder Nachteile beziehungsweise „Bestrafungen“) vermeiden wollen.
  • Bei der zweiten Art der extrinsischen Motivation (2.) stammt die Motivation aus den Erwartungen oder Anforderungen des Umfeldes, insbesondere des Teams. Diese Menschen wollen einen Beitrag zum Erfolg der gemeinsamen Sache oder der gemeinsamen Idealvorstellung leisten.
  • Bei der dritten Quelle der extrinsischen Motivation (3.) identifizieren sich Mitarbeiter mit den Zielen oder der Vision der Organisation oder des Unternehmens. James Collins und Jerry Porras haben diese Art der Motivation in ihrem Klassiker „Built to Last“ beschrieben.

Diese drei Quellen sind in der deutschen Kultur nicht trennscharf nachweisbar. Sie wurden daher in zwei Skalen überführt (siehe Abschnitt Validität).

Wissenschaftlicher Hintergrund

Der hier vorgestellte Motivationstest (Fragebogen) ist eine Synthese der Motivationsforschung der letzten 15 Jahre.

Ausgangspunkt sind die Arbeiten von David  McClelland, dem es gelungen ist, die Motivationsforschung auf eine naturwissenschaftlich (physiologisch) fundierte Basis zu stellen (im Gegensatz zu spekulativ-philosophischen Theorien wie denen von Maslow, Herzberg oder Reiss).

John Barbuto, Richard Scholl und andere Forscher haben darauf aufbauend verschiedene Fragebögen zur „Messung“ der Quellen der Motivation entwickelt. Diese „Messinstrumente“ wurden für die angelsächsische Kultur entwickelt und lassen sich nicht einfach ins Deutsche übertragen.

Das war ein wesentlicher Grund, den Test zu überarbeiten und empirisch zu testen (siehe Gütekriterien).

Güte-Kriterien des Tests der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation

Wie man Menschen motiviert

Validierung mit mehreren Versionen

Dieses Inventar (Test) der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation wurde mit einer Stichprobe von n = 5.896 Teilnehmern validiert. Zur kontinuierlichen Verbesserung der
Güte-Kriterien waren verschiedene Versionen notwendig.

Die erste Version dieses Tests basierte auf dem „Motivation Sources Inventory“ nach Barbuto und Scholl, dem die Motivationstheorie von McClelland zugrunde liegt (siehe Literaturverzeichnis).

Obwohl das hier vorgestellte Konzept durch Expertenbefragungen an die deutsche Kultur angepasst wurde, erreichten die Gütekriterien der ersten Stichprobe mit n = 676 keine überzeugenden Werte.

Aus diesem Grund wurden die Items überarbeitet. Die Faktorenanalyse zeigte, dass nicht fünf, sondern vier Dimensionen (Quellen der Motivation) existieren. Es sind zwei extrinsische und zwei intrinsische Quellen (siehe die Abbildung im Abschnitt „Kurzbeschreibung„).

Der überarbeitete Test der Motivation hat einen Stichprobenumfang von n = 2.468 mit folgenden Gütekriterien:

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Die vier Subskalen des Motivationstests (1. Motivation aus der Aufgabe, 2. Motivation aus der Person, 3. Motivation aus dem Anreiz und 4. Motivation aus dem Umfeld) variieren bezüglich ihrer internen Konsistenz zwischen α = .70 (Motivation aus der Aufgabe) und α = .78 (Motivation aus der Person).

Die insgesamt 28 Items weisen einen guten Wert für Cronbachs α von .847 auf.

Die Trennschärfenanalyse zeigte, dass acht Items einen Wert von über .5 (bezogen auf die jeweilige Sub-Skala) erreichten, und 20 Items akzeptable Werte zeigten (über 0.3).

Validität (Testgültigkeit)

Als Kriteriumsvalidität wurde die Korrelation mit den wichtigsten Items des Gießener Inventars der Umsetzungskompetenz herangezogen. Die Werte liegen zwischen r = .363 (Motivation aus dem Anreiz) und r = .588 (Motivation aus der Person).

Zusätzlich durchgeführte konfirmatorische und explorative Faktoranalysen bestätigten einen guten Modell-Fit der Theorie (Konstruktvalidität). Items und Sub-Skalen wiesen eine durchschnittliche Faktorladung von 0.61 auf.

Normierung

Die Stichprobe ermöglicht die Ermittlung verschiedener (kundenspezifischer) Norm- und Vergleichswerte. Ein Beispiel wäre die Motivationsstruktur von männlichen (oder weiblichenFührungskräften mit naturwissenschaftlicher Ausbildung im Angestelltenverhältnis (oder Unternehmer) in Firmen mit 2.000 bis 3.000 Mitarbeitern und mindestens fünf Jahren Erfahrung als disziplinarische(r) Vorgesetzte(r).

Weiterentwicklung des Inventars der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Gegenüber dem Motivation Sources Inventory von Barbuto und Scholl, hat der hier vorgelegte Test folgende Vorteile:

  • Die Inhaltsvalidität wurde nicht mit Studierenden (undergraduate students), sondern mit erfahrenen Praktikern bestimmt
  • Die Stichprobe ist wesentlich größer (insgesamt rund 6.000) gegenüber 195 bei Barbuto und Scholl
  • Die Stichprobe enthält verschiedene AltersklassenBerufsgruppenBildungshintergründe und Unternehmensmerkmale
  • Zur Bestimmung der Kriteriumsvalidität wurde der Erfolgsindex aus der Volitions- und Führungsstudie verwendet (siehe Pelz 2016 und 2017 im Literaturverzeichnis).
    Dieser Index enthält zum einen den wirtschaftlichen Erfolg und zum anderen Verhaltensweisen, die typisch für erfolgreiche und gleichzeitig untypisch für erfolglose Menschen sind (gemessen mit Kernelementen aus dem Grit-Test von Angela Duckworth).

Eine wissenschaftliche Publikation der Ergebnisse folgt demnächst.

Mitarbeiter motivieren: praktische Tipps zur Motivation

Die meisten Menschen sind teilweise intrinsisch und teilweise extrinsisch motiviert; sie sind also „Mischtypen„. Dennoch ist in der Regel eine dieser Quellen dominant. Dazu gibt es verschiedene Methoden der Motivation.

Grundsätzlich gilt: bevorzugen Sie Methoden der intrinsischen Motivation, wenn es sich um komplexe, kreative Aufgaben handelt. Extrinsische Motivation ist wirksamer bei einfacheren Routineaufgaben. Welche Methoden gibt es?

Methoden der intrinsischen Motivation

  • Für Menschen, die ihre Kraft aus der Aufgabe schöpfen, ist es besonders wichtig, dass sie die Gelegenheit bekommen, mit der sprichwörtlichen Aufgabe zu wachsen. Sie brauchen regelmäßig neue Herausforderungen oder Aufgaben mit einem steigenden Schwierigkeitsgrad.
  • Dabei muss man sehr genau darauf achten, dass sie gleichzeitig die dazu nötigen Kompetenzen erwerben, damit sie weder unter- noch überfordert sind (langfristig kann das zu einem Burn- oder Boreout führen).
  • Dieses Zusammenspiel wachsender Herausforderungen und verbesserter persönlicher Qualifikation (Lernen), gilt nicht nur für die Sachaufgaben, sondern auch für die Entwicklung der menschlichen Reife (siehe dazu den neuen Persönlichkeitstest).
  • Die Folge ist eine nach oben gerichtete Lernspirale. Typisch ist auch die Aussage, „mein Beruf ist mein Hobby“.
  • Bei der zweiten Art der intrinsischen Motivation kommt die Energie aus persönlichen Wertvorstellungen und Idealen, deren Ursprung oftmals unbewusst ist. Man erkennt diese Menschen in der Praxis am ihrem gelebten Berufsethos oder ihrer Berufsehre.
  • Meistens sind sie ein Vorbild. Beispiele sind verantwortungsvolle ÄrzteHandwerkerUnternehmer oder Wissenschaftler. Der Kern dieser Motivationsquelle ist der „Sinn“, den sie in ihrer Aufgabe sehen. Für die Motivation dieser Menschen ist es besonders wichtig, dass sie sich regelmäßig ihre Wertvorstellungen und Ideale bewusstmachen und darüber reflektieren.
  • Der Alltag bringt es oft mit sich, dass man viele Aufgaben wahrnimmt, die den persönlichen Werten und Idealen widersprechen. Das lässt sich zwar nicht immer vermeiden, dennoch sollte man jede Chance nutzen, die Prioritäten neu zu justieren. Dazu sind möglichst große Freiräume notwendig.
  • Für beide Varianten der intrinsischen Motivation bewirken einen Zustand, den Csíkszentmihály als Flow bezeichnete. Mit anderen Worten: diese Menschen werden Spitzenleistungen erbringen, wenn sie im Flow-Zustand sind. Führungskräfte sollten die dazu notwendigen Rahmenbedingungen schaffen.
  • Materielle Prämien- und Anreizsysteme oder von Führungskräften und Beratern propagierte unternehmensweite „Visionen“ und „Missionen“, die in unzähligen Workshops diskutiert werden, wirken auf diese Menschen „theoretisch abgehoben“ oder gar lächerlich.

Wenn man versucht, intrinsisch motivierte Menschen mit externen oder materiellen Anreizen zu „motivieren“, erreicht man in der Regel das Gegenteil. Man nennt dies den Korrumpierungseffekt, der schließlich zur Demotivation und Frustration führt.

Die nachfolgende Grafik zeigt das Prinzip der intrinsischen Motivation von Mitarbeitern:

Mitarbeiter motivieren - aber richtig

Abbildung: Mitarbeiter motivieren – Praxistipps

Methoden der extrinsischen Motivation

  • Der Schlüsselbegriff für die extrinsische Motivation, die aus den Anforderungen oder Erwartungen des Umfelds stammt, heißt Gruppen- oder Teamarbeit. Damit ist nicht ein oberflächliches Harmoniestreben oder ein triviales Verständnis von „sozialer Kompetenz“ gemeint, sondern die Erfüllung der Aufgabe (Rolle), die dieser Person auf „den Leib geschnitten ist“.
  • Dieses Thema wurde ausführlich auf der Seite Teamfähigkeit erläutert. Die primäre Quelle der Motivation, ist der so genannte Teamgeist. Herausragende Trainer im Sport, oder Führungskräfte in Unternehmen beherrschen diese Art der Motivation besonders gut.
  • Beispielsweise sieht Jupp Heynckes seinen wichtigsten Beitrag zum Gewinn des Triple darin, die Stimmung und das Betriebsklima im Team über eine ganze Saison auf einem hohen Niveau gehalten zu haben. Diese intuitive Praxis kann man rational besser verstehen, wenn man die Seiten Emotionale Intelligenz und Teamgeist studiert.
  • Entscheidend ist der persönliche Beitrag zur gemeinsamen Sache, mit der sich jeder identifiziert. Als Verstärkung kommen gegenseitige Wertschätzung, Lob und Anerkennung, hinzu, die man sich selbst erarbeitet. So entstehen Spitzenleistungen nicht nur im Mannschaftssport. Siehe dazu den Beitrag über Sinn und Unsinn von Lob und Anerkennung.
  • Am einfachsten zu motivieren sind Menschen mit der zweiten Variante der extrinsischen Motivation, den materiellen Anreizen. Neben Geld und Einkommen zählen dazu auch Dinge wie StatusMachtAnsehen oder (hierarchischer) Aufstieg.
  • Die extrinsische Motivation wird erst dann zum Problem, wenn die Aufstiegsmöglichkeiten andere Ressourcen relativ knapp sind. Dieses Problem wird in der Regel durch eine geeignete Führungskräfteentwicklung gelöst. Dazu empfehlen wir die Präsentation „Best Practice in Leadership Development„, die unser Institut im Auftrag eines großen Automobilherstellers durchgeführt hat (siehe Link: Führungskräfteentwicklung).
  • Manche Führungskräfte und Potenzialträger sind zu stark auf materielle Anreize fokussiert, weil sie keine Alternativen zur (hierarchischen) Führungslaufbahn kennen. Dazu empfehlen wir die Seite „Karriere-Möglichkeiten„.

Manche Unternehmen betreiben einen gewaltigen bürokratischen Verwaltungsaufwand, um komplexe Anreizsysteme zu verwalten. Indes sind die Resultate eher fragwürdig. Das zeigen die vielen Beispiele überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmen, die derartige Systeme gar nicht kennen (siehe dazu die genannte Studie über die Praxis der am besten geführten Unternehmen).

Fazit und Empfehlungen zur Motivation von Mitarbeitern

  • Mit dem validierten Test der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation haben Sie gelernt, zwischen den verschiedenen Arten der Motivation zu unterscheiden.
  • Anschließend werden Sie Ihre Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und Vorgesetzte mit anderen Augen sehen und erkennen, mit welchen Methoden sie am wirksamsten zu motivieren sind.
  • Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden für das nächste Gespräch mit Ihrer Zielperson, in dem Sie die Methoden der intrinsischen und extrinsischen Motivation anwenden.
  • Führen Sie das Gespräch vorab mehrfach in Gedanken (mentales Training)
  • Führen sie das Gespräch in der Praxis
  • Reflektieren Sie die Ergebnisse des Gesprächs (allein, mit einem Partner oder Coach)
  • Wiederholen Sie diesen Ablauf in Ihrem Team mit verschiedenen Motivationstypen
  • Einen sehr großen langfristigen Einfluss auf die Motivation haben die beruflichen Perspektiven (Karriere-Möglichkeiten). Siehe dazu die Seite „Karriere: Führungslaufbahn und 7 Alternativen dazu„.

Für den Fall, dass Sie ein Coaching bevorzugen, stellen wir Ihnen unsere Erfahrungen auf diesem Gebiet zur Verfügung. Siehe die Seiten „Management Coaching“ oder „Führungskräfte-Coaching„.

Stand der Forschung: Von der Motivation zur Volition (Umsetzungskompetenz)

Nach dem neuesten Stand der (praxisrelevanten) Forschung unterscheidet man zwischen Motivation und Volition. Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Wenn man die Motivation mit einem Motor vergleicht, dann ist die Volition der dazu nötige Treibstoff (oder Strom)!
Die nachfolgende Grafik zeigt den Zusammenhang im Überblick. Ausführliche Informationen unter:

 

Abbildung: Motivation und Volition: Motive in Resultate (Erfolge) umsetzen

Die junge Generation mit ihren Werten und konkreten Zukunftsperspektiven motivieren

Unsere Forschungsergebnisse bestätigen, dass man die neue Generation mit materiellen Anreizen immer weniger begeistern kann. Der Schwerpunkt liegt eindeutig auf der Intrinsischen Motivation.

Dafür sorgt vor allem der Wertewandel, weil die junge Generation weitgehend ohne materielle Probleme und Sorgen aufgewachsen ist.

Besonders stark motivierend wirken auch konkrete Zukunftsperspektiven (Karriere-Möglichkeiten). Wobei die klassische Fach- und Führungslaufbahn eine untergeordnete Rolle spielen (siehe dazu die Hinweise am Ende dieses Abschnitts und die Seite „Karriere-Möglichkeiten„).

Eine empirische Studie einer Studentin (Kristina Adam) hat folgende Wertvorstellungen der jungen Menschen (Generation Y und Z):

Die Werte sind mit jeweils sieben Items operationalisiert. Hier jeweils ein Item als Beispiel (wie es im 360-Grad-Feedback (Fremdbild) verwendet wird):

  1. Work-Leisure-Balance
    Definition: Die Arbeit muss Spaß machen und genügend Freiräume für berufliche und außerberufliche Aktivitäten bieten.
    Beispiel-Item: „Genießt bewusst Dinge, die ihm Freude machen“
  2. Persönliches Wachstum
    Definition: Die Arbeit sollte Stärken, Talente und Fähigkeiten kontinuierlich ausbauen
    Item: „Ist neugierig und offen dafür, neue Erfahrungen zu sammeln“
  3. Gemeinsinn und Teamgeist
    Definition: Gegenseitige Unterstützung sowie konstruktive Zusammenarbeit und Konfliktlösung
    Item: „Hilfsbereitschaft gehört zu meinen wichtigsten Tugenden“
  4. Gewissenhaftigkeit und Verlässlichkeit
    Definition: Zusagen werden eingehalten und Arbeitsergebnisse sind verlässlich
    Item: „Man kann sich stets auf ihn verlassen“
  5. Integrität
    Definition: Worte und Taten stimmen überein (nicht „Wasser predigen und Wein saufen“)
    Item: „Hält er sein Wort nicht, so gibt er dies offen zu“
  6. Gerechtigkeit und Fairness
    Definition: Kommunikation und Zusammenarbeit folgen klaren und transparenten „Spielregeln“
    Item: „Beurteilt Situationen objektiv und unbefangen“
  7. Respekt und Wertschätzung
    Definition: Alle Mitglieder im Team werden mit Respekt und Wertschätzung behandelt.
    Item: „Achtet und respektiert andere ethnische, religiöse und kulturelle Gruppen“
  8. Selbstbestimmung
    Definition: Unabhängiges Denken und Handeln (Freiräume, Kreativität)
    Item: „Auch im Job ist es mir wichtig, meinen eigenen Weg zu gehen“.

Die Studie hat sehr gute Werte für Validität und Reliabilität (Praxisrelevanz) und ist ein angenehmer Kontrast zu philosophisch-spekulativen Publikationen ohne empirische Basis.

Ihr persönliches Werteprofil können Sie unter dem folgenden Link erstellen:
Inventar (Test) Ihrer persönlichen Werte (im Vergleich zu Anderen).

Karriere-Wünsche der jungen Generation

Eine Befragung von rund 1.200 Teilnehmern ergab, dass die junge Generation von den acht Karriere-Möglichkeiten in der Praxis folgende Karrieretypen bevorzugt:

  • Abenteurer“ und
  • Helfer„.

Die Fach– und Führungslaufbahn kommen an dritter Stelle.

Weitere Informationen einschließlich der Gütekriterien für den Karriere-Test finden Sie auf der Seite „Hierarchische Karriere und 7 Alternativen dazu„.

Motivation Karriere und Führungslaufbahn und 7 Alternativen

Definition: Was ist Karriere?

Zur Geschichte des Begriffs „Karriere“

Das Wort Karriere stammt vom französischen carriere („Rennbahn“ oder „Laufbahn“) und bezeichnet zum einen die schnellste Gangart eines Pferdes und zum anderen eine bedeutende, erfolgreiche Laufbahn. Stammwort ist das lateinische carrus (Wagen).

Den Erfolg kann man an zwei Kriterien „messen“; das eine ist die Verwirklichung persönlicher Motive und Wertvorstellungen (persönliches Wachstum) und das andere ist der Beitrag zum (wirtschaftlichen) Erfolg der „eigenen“ Organisation.

In vielen Fällen überschneiden und verstärken sich beide Kriterien und sorgen für überdurchschnittliche Leistungen (Ergebnisse). Ein drittes Kriterium können gesellschaftliche Ziele oder Wertvorstellungen sein. Daher spricht man auch von einer sportlichenpolitischenkünstlerischen oder wissenschaftlichen Karriere.

Definition Karriere allgemein 

Karriere ist die Umsetzung attraktiver, selbst gesteckter Wünsche und Ziele in messbare Resultate(Erfolge). Dazu sind eigene (und nicht fremdbestimmteMaßstäbe notwendig. Die Priorität kann auf dem Beruf oder dem Privatleben (persönliches Wachstum und Reife) liegen; im Idealfall ergänzen sich beide Bereiche (zum Beispiel „Hobby als Beruf“).

Beispiele für häufig genannte Werte und Ziele sind:

  • Das Gefühl haben, ein „wertvolles“ Mitglied einer Gemeinschaft oder eines Teams zu sein (Gegenteil: abgelehnt und isoliert sein)
  • Stolz sein auf eigene Leistungen (Erfolgserlebnisse) und dafür auch Anerkennung bekommen (Gegenteil: das Gefühl, ein Versager zu sein)
  • Freiräume haben und das machen, was man gern machen will (Gegenteil: sich ohnmächtig oder fremdbestimmt fühlen)
  • Persönliche Werte und ethische Standards realisieren (zum Beispiel Respekt, Vertrauen, Kreativität, Integrität, Fürsorge, Gerechtigkeit).

Diese Werte kann man sowohl im Beruf als auch im Privatleben realisieren – und im Idealfall, wie bereits erwähnt, in beiden Bereichen. Die Floskel „Work-Life-Balance“ halten wir für wenig hilfreich (Viktor Lau würde das als angloamerikanischen Beraterklamauk bezeichnen).

Definition Karriere im Beruf

In der beruflichen Praxis gibt es acht verschiedene Karrieremöglichkeiten (und nicht nur zwei oder drei – wie zum Beispiel die Fach- und Führungslaufbahn). Wer also nur auf die hierarchische Karriere setzt, wird meistens enttäuscht.

Manche Menschen haben das Zeug für eine Führungslaufbahn, wissen es aber nicht, während andere unbedingt in die Führungslaufbahn wollen – ohne die Voraussetzungen dafür zu erfüllen. Beide Gruppen haben ein ernsthaftes Problem (ausführllich dazu die Seite Führungskompetenzen).

Welche der acht Karrieremöglichkeiten passt am besten zu Ihnen? (Link zum Karrieretest).

Wie Sie Ihren Traumjob finden

Wenn man erfolgreiche und zufriedene Menschen fragt, woran sie erkennen, dass sie ihren Traumjob gefunden haben, nennen meistens folgende Merkmale:

  • Ihre Kompetenzen, insbesondere ihre Stärken passen sehr gut zum Anforderungsprofil der Stelle oder Aufgabe. Die Arbeit fällt ihnen daher leicht.
    Siehe dazu vor allem die Seiten „Kernkompetenzen“ und Führungskompetenzen
  • Die Persönlichen Wertvorstellungen entsprechen weitgehend den tatsächlich gelebten Werten im Unternehmen beziehungsweise der Organisation oder Abteilung. Die Betonung liegt auf „tatsächlich gelebt“ und nicht auf Werbeaussagen im Stil von „Waschpulverreklame“ (Stichwort „Employer Branding„.
    Siehe dazu die Werte der jungen Generation auf der Seite „Motivation“.
  • Die Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) des Bewerbers müssen zur Unternehmenskultur passen. Die Persönlichkeit eines Menschen lässt sich kaum verändern, und eine Veränderung der Unternehmenskultur erfordert oft mehrere Generationen des Top-Managements.
    Zum Thema Charaktereigenschaften siehe den neuen Persönlichkeitstest.

Weitere Informationen finden Sie auf den Seiten:

Karriere und Erfolg im Beruf und Privatleben

Antworten auf die häufigsten Fragen, die unsere MBA-Teilnehmer, Potenzialträger in Unternehmen und Hochschulabsolventen stellen:

Karriere: Gibt es „Erfolgsgeheimnisse“?

Große Anstrengung – wenig Erfolg (und umgekehrt)

Was unterscheidet erfolgreiche von erfolglosen Menschen? Was machen sie anders oder besser?

„Glück“ im Leben: Was erfolgreiche Menschen anders machen

Die Lösung heißt Umsetzungskompetenz oder Willenskraft (Fachbegriff Volition). Wenn man die Motivation mit einem Motor vergleicht, dann ist die Volition der dazu nötige Treibstoff.

„Karriere machen“ – wie funktioniert das?

Tipps dazu haben wir in unserem Buch „Kompetent führen“ veröffentlicht. Eine aktualisierte Fassung des entsprechenden Kapitels finden Sie unter dem folgenden Link: „Karriere: So entwickeln Sie Ihre beruflichen Perspektiven“ (pdf download)

Glück und Erfolg: Ist Karriere planbar?

Welche Rolle spielen Glück und Zufall?

Glück und Zufall müssen auf fruchtbaren Boden fallen; ansonsten verpasst man die besten Chancen oder erkennt sie, wenn es zu spät ist. Dabei hilft ein Persönlicher Entwicklungsplan. Der Volksmund spricht vom „Glück des Tüchtigen“ – oder „Wer nicht sucht, der wird auch nichts finden“.

George Bernard Shaw soll einmal gesagt haben: „Für Erfolg im Leben braucht man drei Dinge:

  • ein Drittel Sein (seine Stärken und Talente entwickeln),
  • ein Drittel Schein (man muss Andere auch davon überzeugen) und
  • ein Drittel Schwein (glücklicher Zufall).“

Chancen erkennen (eine Vision haben)

Vision“ ist einer der am häufigsten missverstandenen und missbrauchten Begriffe (obwohl dahinter „nur“ der gesunde Menschenverstand steht). Beispiel: Warum „sehen“ typische Unternehmer das sprichwörtliche Geld, das auf der Straße liegt?

Dieses Phänomen ist uns immer wieder bei Gesprächen mit den Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) begegnet. Die Antwort: Diese Menschen haben eine Vision. Was bedeutet das in der Praxis? Wenn zum Beispiel ein großer Rohdiamant auf einem Feldweg liegt, werden Sie ihn nicht „sehen“, wenn Sie zuvor keine Vorstellung (Vision) davon entwickelt haben.

Machiavelli zum Thema Glück und Erfolg

Die folgenden Zitate sprechen für sich:

  • „Weil aber die Freiheit unseres Willens nicht aufgehört hat, so halte ich es für wahr, daß das Glück die Hälfte unserer Handlungen bestimmt, die andere Hälfte jedoch uns anheimfällt…
  • Ich vergleiche das Glück (oder Schicksal) mit einem reißenden Flusse, der, wenn er anschwillt, die Ebenen überflutet, Bäume und Häuser umreißt, hier Erdreich fortspült und es dort anschwemmt.
  • Trotzdem ist es den Menschen nicht verwehrt, in ruhigen Zeiten Vorkehrungen zu treffen… Ebenso geht es mit dem wechselhaften Glück. Es wendet sich mit Ungestüm dorthin, wo es keine Schutzwehren und Dämme findet, die ihm Widerstand bieten.
  • Ferner glaube ich, daß der Glück hat, dessen Handlungsweise dem Charakter der Zeit entspricht, während der Unglück hat, der mit seiner Zeit in Widerspruch steht.“

Fazit aus Machiavellis Aussagen

Bauen Sie Dämme und Kanäle, treffen Sie Vorkehrungen, damit das Wasser, wenn es kommt, in die richtige Richtung fließt!

Wunschträume und Realität

Attraktive und zugleich realistische Chancen wird man nur erkennen, wenn man (neben der Vision) seine Stärken und Schwächen gut kennt und realistisch einschätzt. Manche Menschen nehmen sich zu viel vor – und werden zwangsläufig frustriert, während andere nur einen Bruchteil ihres Potenzials ausschöpfen.

Beginnen also Sie mit Ihrem persönlichen Stärken-Schwächen-Profil. Zu einzelnen Kompetenzen können Sie auch einen Online-Test machen. Siehe www.managementkompetenzen.de

Karriereplanung: Was tun?

Energie tanken

Bauen Sie systematisch Ihre Stärken und Talente aus, nachdem Sie diese realistisch eingeschätzt (diagnostiziert) haben (siehe Seite Managementkompetenzen). Erlernen und fördern Sie die Kompetenzen, die für die Umsetzung Ihrer Ziele besonders wichtig sind, und die zu Ihren Werten und Persönlichkeitsmerkmalen am besten passen (siehe Übersicht Stärken und Schwächen). Die Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Kompetenzen (Stärken) ergibt die notwendige Energie und Motivation (Synergie).

Richtig (effektiv und effizient) lernen

Besonders wichtig ist zu beachten, wie Lernen funktioniert. Nur etwa 10 Prozent dessen, was wir können stammt aus Büchern, Seminaren oder Zeitschriften. Rund 20 Prozent unserer Fähigkeiten erwerben wir dadurch, dass wir uns von anderen Menschen oder Vorbildern etwas „abschauen“.

Auch die erfolgreichsten Menschen standen einmal genau dort, wo Sie jetzt sind. Und 70 Prozent des Lernens kommt durch das Praktizieren. Dazu gibt es keine Alternative, auch wenn viele Berater, Coaches oder andere Theoretiker das Gegenteil behaupten

Fazit: Selbst-Coaching oder mit einem Coach

Wie Coaching grundsätzlich funktioniert, können Sie an unserem Coaching-Ansatz erkennen. Dazu können Sie dem folgenden Link folgen: Management-Coaching und den Beitrag zur Effektivität und Wirksamkeit von Coaching studieren.

Ferner empfehlen wir unseren Leitfaden, mit dem Sie einen Persönlichen Entwicklungsplan erstellen. Diesen sollten Sie anschließend mit einer Person Ihres Vertrauens, Ihrem Vorgesetzten oder mit einem Coach besprechen.

Gütekriterien des Karriere-Tests (Validität und Reliabilität)

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Die einzelnen Dimensionen des Karrieretests (Karrierewege) variieren bezüglich ihrer internen Konsistenz zwischen α = .68 („Sicherheitstyp“) und α = .80 („Helfer“). Beachtet man die geringe Anzahl von fünf Items pro Skala, ist das Ergebnis als gut zu werten.

Die Trennschärfenanalyse zeigte, dass 27 der verwendeten 40 Items einen Wert von über .5, bezogen auf die jeweilige Sub-Skala, erreichten. Die 13 übrigen Items erreichten Werte knapp darunter.

Validität (Testgültigkeit)

Die Inhaltsvalidität ist durch einige Vorstudien gewährleistet. Mehrere empirische Erprobungen bei Entscheidern aus dem Management bestätigten den guten Fit der verwendeten Items.

Als Außenkriterium zur Überprüfung der Validität wurde die Korrelation mit der ebenfalls gemessenen und vielfach validierten Volition überprüft. Der berechnete Zusammenhang mit der stark umsetzungsbasierten Management-/Führungskarriere erreichte einen sehr guten Wert von 0.51.

Weiterhin durchgeführte konfirmatorische und explorative Faktoranalysen bestätigten einen guten Modell-Fit der Theorie (Konstruktvalidität). Items und Sub-Skalen wiesen Faktorladungen von mehr als 0.7 auf.

Normen

Die Normierungsstichprobe beinhaltet derzeit insgesamt N = 1.225 Personen aus verschiedenen Tätigkeitsbereichen wie Management, Naturwissenschaft und Technik, aus verschiedenen Altersgruppen und beiderlei Geschlechts.

Unterweisung – Erziehung – Bildung – Forschung, um das Immun-System dynamisch zu stärken für ein authentischen Leben mit Charakter.

Das Immunsystem ermöglicht Leben und braucht eine immerwährende systemische ReEvolution in Gesellschaften mit Takt, Emergenz, Ethik-, GÜTE-, Gewissen-, Regie-, Reife– und StatikPrüfung.

Der universelle Logos-Ansatz, dem OekoHuman folgt, ist ein sozial-systemischer Prozeß von „Stirb und Werde“, den Josef Schumpeter „schöpferische Zerstörung“ und Neu-Schöpfung nannte. Gewissermaßen ein universelles Perpetuum mobile zur Erhaltung des Lebens bzw. ein immerwährender, über das Leben stattfindender Über-Lebensprozeß. Schwarze Löcher, weisen auf einen solchen Prozeß wohl tatsächlich hin.
Der Psycho-Logo-OekoHuman-Grund-Ansatz: Drei Worte und das Goldene Regel System, welches richtige, gute und konstruktive Wahrnehmung und Gewohnheiten bei Jedem hervorrufen kann, der sich gewohnheitsmäßig täglich darum bemüht.
Auf diese Weise werden die beiden Ansätze mit dem Körper-Logos-Ansatz energetisch verbunden. OekoHuman hat diese DREI grundsätzlichen Prozeße, in einen Gesamt-Prozeß zusammengeführt, da dies dem universellem Analogie-Prinzip am nächsten kommt.
So ist die OekoHuman-Profession – HOLISTIK, Soziale-System-Theorie nach Luhmann, Kybernetik, Konstruktivismus und Profi-Profitum.

TaktOktaveTimingEthik mit GÜTE und innere Statik stärkt Gewissen und Intuition. Damit sind die wesentlichen Eckpfeiler genannt. Dies ist als Gesamtkonzept erlernbar, um Logos, Psycho-Logos und Gesetz-Mäßigkeiten, motivierend, mit fühlen, empfinden und spüren bis zum Lebensende täglich zu befruchten. Dieses Gesamt-Konzept führt zur dynamischen Meisterschaft im Leben heißt sich aus Gefühl und Denkgefängnisse befreien. Die praktisch logische Folge ist TUN im Kontext von universeller Mechanik, und ist eng mit dem Prinzip vom LEBENS LANGEM LERNEN verbunden. Partkdolg-Pflicht (Duty) und KAIZEN, sind die maßgeblichen Werkzeuge, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. Der Weg zum Ziel mag für den ein oder Anderen steinig sein, doch GÜTE, Gesundheit, Freiheit und Frieden, ist aller Mühen Wert, davon ist OekoHuman überzeugt und dies versteht OekoHuman unter richtiger und guter Nachhaltigkeit.  Siehe Persönlichkeiten, denen wir wertvolle Konzept-Impulse verdanken.

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