Güte-Konzept GbR | OekoHuman

Dreh- und Angelpunkt ist der Unternehmer-Privat-Sekretär, um von 
Hidden Champions das Beste zu übernehmen

 

    

Hidden Champions als Benchmark für richtige und gute Unternehmensführung, mit der Folge:


gesunde Nachhaltigkeit.


Hidden Champions sind relativ anonyme Marktführer mit klaren Vorstellungen zu den nachfolgenden Punkten:

  1. Als kleine und mittelständische Unternehmen mit unauffälligen Produkten, mit denen sie im Markt eine führende Rolle spielen.
  2. Controlling – innere Markenbildung und Marketing – äußere Markenbildung, arbeiten Hand in Hand, zum Nutzen der optimalen Balance. Auf diese Weise wird die Führung zu tragfähigen Entscheidungen befähigt.
  3. Sie leisten einen wichtigen Beitrag zur Leistungsbilanz der Region, Bundeslandes und Landes.
    In der Regel haben sie einen hohen Exportanteil und erweisen sich als überdurchschnittlich überlebensfähig, da die Identifikation der Mitarbeiter mit dem
    Unternehmen hoch ist und das Multikulturelle im Leitbild verankert ist = Wellt-Bürger.
  4. Marktführerschaft wird als komplexer beschrieben, als es das Zählen von Marktanteilen.
  5. Auch die „psychologische Marktführung“, also ein innerer Anspruch von Führungskräften und Mitarbeitern, die Nummer eins zu sein oder zu werden,
    ist wesentlich.
  6. Hidden Champions leben in engen Marktnischen – oder sie schaffen sie sich. Für diese entwickeln sie einzigartige Produkte, die sie in großer Fertigungstiefe selbst erstellen. Dabei akzeptieren sie das Risiko, „alle Eier in einen Korb zu legen“.
  7. Die Hidden Champions optimieren Kunden-Nähe.
  8. Anforderungen der Kunden, insbesondere der Top-Kunden, sind wesentliche Innovations-Treiber und erhalten das Momentum.
  9. Umgekehrt können die Produkte der Hidden Champions beim Kunden nicht leicht ersetzt werden.
  10. Die Spezialisierung schafft also eine starke wechselseitige Abhängigkeit, die das Risiko des oft auf ein Produkt konzentrierten Geschäftsmodells
  11. Die Wettbewerbsvorteile der Hidden Champions beruhen daher selten auf Kostenvorteilen, sondern zumeist auf firmeninterner Forschung, Antizipation
    Holismus und Innovation, Produktqualität, Liefer-Treue, Wirtschaftlichkeit, Beratung und Kunden-Nähe sowie auf interdisziplinäre System-Integration.
  12. Ihre gewöhnlich hohe Fertigungstiefe mit teilweise selbst entwickelten Mischungen, Maschinen und Werkzeugen erschwert das Imitieren der Leistung
    durch andere.
  13. betriebswirtschaftlich relevante „Neben-Leistungen“, wie beispielsweise Rechts-, Steuer-, Finanz-Beratung und deren Optimierung, werden oft nach außen vergeben.
  14. Für den Erhalt der Führerschaft ist wichtig, ggf. auf Kooperationen weitgehend zu verzichten und auch den Vertrieb im Ausland selbst zu organisieren.
    So wird das Kern-Know-How geschützt und hoch qualifizierte Mitarbeiter werden durch die Herausforderungen an Bord gehalten.
  15. Die Unternehmenskultur ist im strategischen patriarchalisch, im operativen Team-Matrix-Orientiert, an Kompetenz, Know-How-Verantwortung-Leistung-Haftung ausgerichtet und stenökitisch gegenüber „Amateuren, Ignoranten, Dilettanten und Drückebergern“.
  16. Ihre Akzeptanz ist Grundlage für die Motivation und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen – Corporate-Gouvernement-Design-Identität, ist das Stichwort.
  17. Deswegen ist bei jungen Mitarbeitern unter zwei Jahren Unternehmenszugehörigkeit die Fluktuation meist hoch, danach nur noch minimal.
  18. Niveau, Qualität vor Quantität hat die höchste Priorität. Quantität wird solange gefiltert, bis die Elemente zum Anspruch – Motiv – Bedeutsamkeit – Niveau
    Qualität – Geschäftsmodell passen.
  19. Die Führungskräfte zeichnen sich durch hohe Identifikation mit dem Unternehmen aus und sind auf Kunden, alle anderen Stakeholder und das Produkt fokussiert.
  20. KAIZEN ist die herausragende „Überlebenstechnik“.
  21. Dies befähigt zu Profitum, Mut, Antizipations-Vermögen, Vitalität, Wille, Heiterkeit, Fokussierung, Freude, Gelassenheit und Ausdauer.
  22. Gleichgesinnte werden auf diese Weise inspiriert. Sie finden oft bereits in jungen Jahren ihre Position und verbleiben dort überdurchschnittlich länger als bei
    anderen Unternehmen. Kontinuität und stetige Verbesserung ist in der Selbst-Führung ein wesentlicher Aspekt.


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